w Internal Branding, Kultura organizacyjna, Podział tematyczny, Sekcje, Temat miesiąca, Zarządzanie komunikacją

Zarządzanie komunikacją w strukturze koncernowej to zadanie wymagające ciągłego balansowania pomiędzy zapewnieniem spójności komunikacji dla całej organizacji, a utrzymaniem lokalnej specyfiki, która jest interesująca z punktu widzenia pracowników poszczególnych spółek. W wielu polskich koncernach dopiero tworzą się tego typu struktury, co wiąże się z napięciami pomiędzy centralą a poszczególnymi lokalizacjami.

Wiele firm w Polsce ma strukturę koncernową, skupiając pod jedną marką kilka spółek. Duża część z tych firm stara się budować wspólną markę dla całego koncernu, co w niektórych przypadkach jest dużym wyzwaniem, jeśli marki poszczególnych spółek są silne. Ma to swoje odzwierciedlenie w komunikacji wewnętrznej. Bardzo często poszczególne spółki prowadzą niezależne od siebie działania w odniesieniu do pracowników, mają swoje własne narzędzia i kanały komunikacji, często z wieloletnią tradycją. Zapewnienie spójności komunikacji w takiej sytuacji jest wielkim wyzwaniem, szczególnie jeśli poszczególne spółki bronią swej niezależności.

Centralizacja działań i zbudowanie wspólnej strategii komunikacji wewnętrznej jest w takiej sytuacji nieodzownym działaniem, choć w takim procesie zbyt duży nacisk na przeniesienie całej decyzyjności do centralnego zespołu komunikacyjnego w koncernie może przynieść szkody. Osoby odpowiedzialne za komunikację w centrali muszą wypracować rozwiązania, które zapewnią spójność komunikacji w ramach całego koncernu, przy jednoczesnym dopasowaniu działań do lokalnej specyfiki poszczególnych spółek. Polskie koncerny mogą tu czerpać doświadczenia ze struktur międzynarodowych korporacji, gdzie problem współpracy centrala-oddziały występuje czasami w jeszcze większej skali, ze względu na dodatkowe różnice kulturowe.

Spojrzenie z lokalnej perspektywy

Współpracując ze specjalistami, którzy odpowiadają za komunikację w lokalnych oddziałach międzynarodowych korporacji, bardzo często słyszymy ich opinie na temat współpracy z korporacyjnymi centralami. Czasami są to pozytywne przykłady projektów globalnych, które są innowacyjne i świetnie można je zastosować lokalnie. Znacznie częściej można jednak usłyszeć o tych centralnych projektach i pomysłach, których nie da się wprowadzić w polskim (i nie tylko) oddziale.

Najczęstszym zastrzeżeniem jest to, że centralnie stworzony przekaz jest kompletnie nieinteresujący dla lokalnych pracowników – brakuje elementu „Co z tego dla mnie wynika?” Pracowników w oddziałach interesują przede wszystkim tematy, które dotyczą ich organizacji, a informacje z centrali są zbyt ogólnikowe i zbyt odległe. Dodatkowo często brzmią one zbyt propagandowo.

W badaniu stanu komunikacji wewnętrznej, które przeprowadziliśmy w 2007 roku, pytaliśmy lokalnych komunikatorów o współpracę z korporacyjną centralą. Ich oczekiwania dotyczyły przede wszystkim zwiększenia częstotliwości kluczowych dla nich działań:

  • dostarczania materiałów edukacyjnych na temat komunikacji,
  • wspierania w przekonywaniu lokalnych menedżerów co do ważności komunikacji,
  • wspierania w rozwijaniu narzędzi komunikacyjnych.

We współpracy z centralą lokalni specjaliści są bardziej zainteresowani ustalaniem wspólnych reguł działania niż raportowaniem. Oczekują więc przede wszystkim więcej wspierania i edukowania, a mniej kontroli. Potrzebują pomocy w pokazywaniu swoim szefom, że komunikacja jest ważna.

Takie oczekiwania są wspólne dla wszystkich komunikatorów, którzy działają na poziomie lokalnym. Warto, aby wzięli je do serca wszyscy menedżerowie i specjaliści, którzy odpowiadają za zarządzanie komunikacją w centralach koncernów.

 

[Zapraszamy na szkolenie Zarządzanie komunikacją wewnętrzną, dostarczające wiedzę i narzędzia niezbędne każdemu specjaliście ds. komunikacji w organizacji.]

 

Reguły integracji

Integracja komunikacji w koncernu powinna się odbywać w oparciu o kilka ogólnych reguł, które muszą być przestrzegane zarówno przez komunikatorów w centralach, jak i w strukturach lokalnych. Generalna zasada, mówiąca o potrzebie integracji działań komunikacyjnych, odnosi się do potrzeby budowania wspólnej marki: im większe znaczenie ogólnokoncernowej marki, tym większa konieczność integracji wszystkich działań komunikacyjnych. Jeśli marka całej grupy nie ma dużego znaczenia i poszczególne spółki występują jako niezależne marki na rynku, wówczas polityka komunikacji z pracownikami może być również niezależna.

Charakter akcji komunikacyjnej może być określony w oparciu o macierz planowania. Zanim centralny zespół komunikacyjny ruszy z wielką akcją, skierowaną do wszystkich w koncernie, warto zastanowić się nad dwoma aspektami, odnoszącymi się do przekazu:

  1. Jaki jest wpływ tego komunikatu na markę koncernu? Jeśli jest duży, to plan działań powinien obejmować wszystkie spółki. Jeśli mały – tylko te grupy, których komunikat może dotyczyć lub interesować.
  2. Jak ważny jest ten komunikat z perspektywy pracowników? Czy będzie mieć wpływ na ich pracę? Jeśli jest to istotna kwestia, należy zastosować narzędzia pozwalające na dotarcie do wszystkich, których komunikat dotyczy. Jeśli nie – wystarczą narzędzia typu ‘pull’, jak np. intranet czy tablica ogłoszeń.

Tabela: Macierz planowania działań komunikacyjnych w strukturze koncernowej
(kliknij na obrazek aby powiększyć)

Macierz planowania działań komunikacyjnych w strukturze koncernowej

Zasady współpracy

Im większy i bardziej złożony koncern, tym mniej jest komunikatów istotnych dla wszystkich pracowników. Wówczas dobrze przygotowani lokalni komunikatorzy w poszczególnych spółkach są nieodzowni. Wspieranie specjalistów odpowiedzialnych za komunikację w poszczególnych spółkach jest jednym z najważniejszych działań dla centralnego zespołu komunikacyjnego. Zasady efektywnej współpracy powinny obejmować następujące kwestie:

  • System komunikacji powinien być zbudowany w taki sposób, aby móc dotrzeć do wszystkich pracowników w każdej ze spółek z ważnymi informacjami. Czasami ogólnokoncernowe narzędzia komunikacji (np. koncernowa gazetka dla pracowników czy intranet) są pod tym względem nieefektywne, bo nie obejmują wszystkich pracowników. Dlatego w planowaniu komunikacji trzeba uwzględniać lokalne rozwiązania, które mogą być skuteczniejsze od tych stosowanych na poziomie całej organizacji.
  • Komunikat dla całej organizacji powinien być dzielony na dwie części: to, co wszyscy powinni otrzymać oraz to, co mogą otrzymać. Lokalni komunikatorzy mogą mieć wolną rękę w odniesieniu do tej drugiej części komunikatu.
  • Nawet jeśli nie ma formalnej strategii komunikacji wewnętrznej dla całej organizacji, powinny być ustalone zasady komunikacji, które obowiązują wszystkie spółki (jak np. stosowany styl komunikatów, ich forma). Zapewnia to integrację komunikacji na poziomie formalnym.
  • Zespół ds. komunikacji powinien być regularnie edukowany, aby zbudować wspólne rozumienie tego, co oznacza zintegrowana komunikacja. Jeśli regularne spotkania są trudne do zrealizowania, w obecnych czasach można z powodzeniem ‘spotykać się’ wirtualnie, wykorzystując media społecznościowe.
  • Poszczególne spółki mogą mieć bardzo dobre rozwiązania, które warto rozpropagować w całej organizacji. Warto regularnie robić przegląd najlepszych praktyk i wspierać ich rozprzestrzenianie.

Integrowanie komunikacji w firmach o strukturze koncernu jest dużym wyzwaniem. Z jednej strony istotne jest budowanie wspólnej marki, z drugiej strony poszczególne spółki dążą często do niezależności jeśli chodzi o działania komunikacyjne. Polityka komunikacji musi opierać się na zasadach, które zapewnią spójność działań i synergię. Wiele polskich koncernów dopiero uczy się tych zasad. Warto byłoby, gdyby ten proces uczenia się przebiegał w dwóch kierunkach: od central do spółek oraz od spółek do central.

Roman Rostek

.

 

 

Leave a Comment