Firmy zbyt często realizują badania zaangażowania, które są gotowym produktem, ściągniętym z półki dużej firmy konsultingowej. Może to być przydatne przy porównaniach z innymi organizacjami, jednak takie badanie nie pozwoli na zdiagnozowanie unikalnych aspektów kultury danej firmy.

Jeżeli tylko usuniesz swoje logo z ankiety badania zaangażowania i porównasz ją do 10 innych, wykorzystywanych przez inne organizacje, czy będziesz w stanie odróżnić swoją od pozostałych? Prawdopodobnie nie. Większość badań zawiera standaryzowane pytania, dzięki czemu możliwe jest porównanie rezultatów z bazą danych, zawierającą odpowiedzi na pytania z innych firm. Może to być pomocne, gdy chcemy zobaczyć, czy w wybranych aspektach firma jest lepsza, podobna lub gorsza od pozostałych.

Takie podejście ma jednak swoje wady. Opisuje organizację, bazując jedynie na kryteriach zawartych w ankiecie i może pominąć kluczowe zagadnienia, które do tej pory hamowały firmę w rozwijaniu potencjału.

Ograniczenia pytań standaryzowanych

Na przykład, gdybyś miał zostać opisany jedynie przez standaryzowane kryteria zawarte w typowym prawie jazdy, to wiadomo by było jedynie gdzie mieszkasz, ile masz lat i czy musisz nosić okulary. Jak dobry jest to opis człowieka? Ten opis zawiera jedynie cechy zewnętrzne, a pomija wszelkie stałe elementy twojego charakteru i osobowości.

Jednym ze sposobów spersonalizowania badania zaangażowania może być zbudowanie go wokół firmowej wizji, misji i wartości. Dzięki temu, wyniki które uzyskasz, powiedzą ci, w jakim stopniu twoja organizacja realizuje swoje aspiracje, a nie uśrednione aspiracje innych firm.

W mojej ostatniej pracy w korporacji, przedstawiliśmy wspólną misję, wizję i wartości dla czterech firm, które, zupełnie niezależnie od siebie, zostały przejęte na przestrzeni czterech lat. Podczas spotkań, które prowadziliśmy z pracownikami, wiele grup pytało, w jaki sposób zmierzymy nasze postępy w realizacji misji i wizji, i czy są to koncepcje, o których będziemy jedynie rozmawiać, bez przejścia do konkretnych czynów.

Byliśmy już zdecydowani przeprowadzić badanie w całej organizacji, żeby zebrać informację zwrotną na temat tego, co idzie dobrze, a co mogłoby być robione lepiej, i zidentyfikować różnice pomiędzy firmami. Po ogłoszeniu misji i wartości, całkowicie przemodelowaliśmy strukturę kwestionariusza, w dużej mierze wbrew poradom naszego konsultanta.

Używaj nagłówków w oparciu o wartości

Po pierwsze, pogrupowaliśmy pytania pod widocznymi nagłówkami, zgodnymi z trzema częściami naszej misji oraz naszymi 12 wartościami. Ponieważ niektóre z naszych wartości były sformułowane inaczej niż w większości firm („pokora”, „otwarta organizacja” zamiast „komunikacja” i „godność jednostki” zamiast „szacunek”), pracownicy mogli od razu jasno zobaczyć, że badanie ma mierzyć postęp w realizacji naszej misji i wartości.

Największym wyzwaniem, jakiemu musieliśmy sprostać, było podjęcie decyzji czy pytanie o wartość „poczucie humoru”, powinno mieć humorystyczny, czy poważny charakter. Nie zaskoczyło nas, że firma konsultingowa nie miała standardowych pytań, które mogłaby zasugerować w tym przypadku.

Koncentruj się na zachowaniach, a nie postawach

Drugim aspektem badania, który zmieniliśmy, było przeformułowanie wszystkich pytań o postawy, typu „zgadzam/nie zgadzam się”, na pytania, które mierzą częstotliwość tego, jak często pracownicy obserwują różne zachowania w swoim firmowym środowisku pracy. Skupiliśmy się raczej na zachowaniach, a nie postawach, zgodnie z założeniem, że większość kultury objawia się w „sposobie, w jaki załatwia się tu sprawy”. Postawy kształtują zachowania, dlatego bardziej zależało nam na zmierzeniu rezultatów postaw, niż samych postaw.

Po opracowaniu wyników badania, na grupach warsztatowych stworzono plany działań doskonalących w obszarach opartych na zachowaniach związanych z budowaniem relacji. Na poziomie korporacyjnym realizowano jedynie działania wymagające zmiany systemowej, takie jak programy szkoleniowe albo plany rozliczeniowe. Przy niektórych wartościach, do których odnosiło się wiele grup pracowników, rezultaty w naszym badaniu pokazały poprawę o 20-25% w przeciągu roku.

Skoncentrowanie mierzenia zaangażowania na aspiracjach swojej własnej organizacji, może być wysoce efektywnym sposobem pobudzania pozytywnych zmian.

Artykuł „Taylor-made over off-the-peg” ukazał się na stronie Melcrum.

Angela Sinickas, pionier mierzenia efektywności komunikacji wewnętrznej. Jest założycielem i prezesem firmy konsultingowej Sinickas Communication, która pomaga firmom na całym świecie osiągać lepsze rezultaty poprzez ukierunkowane badania i praktyczne rozwiązania. Wykładowca, autor wielu artykułów, zdobywczyni wielu branżowych nagród, członek ABC, IABC.