w Komunikacja kierownicza, Kultura organizacyjna, Zaangażowanie i komunikacja, Zarządzanie komunikacją

picture

Gdyby zapytać, kto kształtuje opinie w organizacji, w większości przypadków usłyszelibyśmy, że zarząd. To nie do końca prawda. Władzę w tym zakresie sprawują liderzy opinii.

Jeśli ktoś uważnie obserwuje spotkania przełożonych z zespołami, może zauważyć, jak w momentach, gdy szef informuje o zmianach, które nie są jednoznaczne jeśli chodzi o ich wpływ na pracowników, część z odbiorców komunikatu szuka wzrokiem wybranych współpracowników. Chcą w ten sposób sprawdzić ich reakcję na słowa przełożonego. Jeśli ci obserwowani skrzywią się, zaczną kręcić z niedowierzaniem głową lub wykonają jakikolwiek inny gest niezgody, reszta zespołu już wie, jaka powinna być właściwa reakcja na zmiany.

Funkcjonowanie zespołów opiera się na zasadzie konformizmu, według której należy mieć poglądy zgodne z większością. Skąd wiedzieć, co myśli większość? Nie trzeba robić szybkiego sondażu, wystarczy wiedza na temat tego, jaką opinię mają ci, którzy są najbardziej poważani w zespole. Są to często pracownicy z dłuższym stażem, silną osobowością, wiarygodni. To oni kształtują opinię większości – liderzy opinii.

Liderzy opinii a dyfuzja innowacji
Everett Rogers, naukowiec zajmujący się rolą komunikacji w rozprzestrzenianiu się innowacji, opisywał problemy z uczeniem rolników w krajach rozwijających się bardziej efektywnych sposobów uprawy. Typowy sposób działania agend rządowych lub ONZ-owskich polegał na przyjechaniu ekspertów do wioski i zrobieniu pogadanki dla wszystkich mieszkańców na temat np. stosowania nawozów w uprawie. Jednak efektywność tego typu działań była praktycznie zerowa.

Postanowiono zmienić sposób działania i zamiast robić spotkania dla wszystkich, zaczęto zapraszać do większych ośrodków na takie same pogadanki wybranych mieszkańców okolicznych wiosek. Wybierano co bardziej znaczących mieszkańców, jak np. starszyznę czy przedstawicieli rad wiejskich. Okazało się, że skuteczność takich działań jest nieporównywalnie wyższa. Taki dwuetapowy sposób komunikacji przynosił efekty, ponieważ wyróżniając odbiorców komunikatu, wzmacniano ich autorytet wobec innych, dostarczając jednocześnie argumentów do przekonywania. Skupienie na liderach opinii było o wiele sensowniejsze niż bezpośrednia komunikacja do wszystkich.
Takie mechanizmy działają w każdej organizacji.

Interpretacja ważniejsza od faktów
Nie tylko zasady konformizmu grupowego dają siłę liderom opinii. Ich nieformalna władza wynika często ze słabości komunikacji wewnętrznej. Pracownicy potrzebują nie tylko informacji, ale również ich interpretacji. Przecież kluczowe pytanie w odniesieniu do tego, co się dzieje w organizacji, to „Co to dla mnie oznacza?” Same fakty nie wystarczają, bo można je różnie interpretować. Tej interpretacji bardzo często brakuje w komunikacji wewnętrznej, fakty bywają przekazywane z założeniem, że to przecież oczywiste, co z nich wynika. Nie jest to oczywiste dla większości pracowników, potrzebują oni interpretacji. Dostają ją od liderów opinii.

Na dodatek w organizacjach panuje przekonanie, że to prezes czy dyrektor generalny tworzą opinię, co jest wzmacniane przez liczne publikacje i szkolenia na temat przywództwa. Przywództwo opiera się na dwustronnej relacji i gotowości tych, którzy są kierowani do tego, aby zaufać liderowi. Większość pracowników jest gotowa zaufać tym, których zna na co dzień, a nie odległemu szefowi.

Oczywiście hierarchia organizacyjna ma wpływ na to, kto jest liderem opinii. Skoro wyższy status oznacza większy wpływ na opinie innych, kierownicy są tymi, którzy mają nadane możliwości wywierania wpływu dzięki swojemu stanowisku. Dla większości pracowników szef zespołu jest liderem opinii – właśnie bezpośredni przełożony ma więcej szans na zbudowanie takiej relacji niż prezes. Bycie decydentem niekoniecznie wiąże się z wpływem na to, w jaki sposób pracownicy będą myśleć o decyzjach.

Sytuacja zmian w organizacji jest dla takich lokalnych liderów opinii dużym wyzwaniem, ponieważ z jednej strony są przedstawicielami kierownictwa i oczekuje się od nich, że będą wspierać zmiany zarządu, z drugiej strony chcą utrzymać swoje silne relacje z zespołem, co często wymaga od nich interpretacji niezgodnej z tym, czego oczekuje zarząd. Chcąc utrzymać zaufanie zespołu, gdy nie dostają wystarczającego wsparcia ze strony swoich szefów, dają zespołowi do zrozumienia, że są po jego stronie. Jest to dobre dla podtrzymania relacji, ale niedobre dla organizacji – która nie wspiera komunikacyjnie takiego szefa.

[Zapraszamy na szkolenie Efektywny system komunikacji kierowniczej, poświęcone temu, jak skutecznie angażować kierowników w działania komunikacyjne.]

Zidentyfikować liderów opinii
Na szkoleniach dla kierowników kwestia liderów opinii w zespole jest zawsze jedną z ciekawszych. Każdy przełożony chciałby posiąść wiedzę, kto kształtuje (poza nimi) opinie w zespole. Doświadczeni szefowie wiedzą, w jaki sposób zidentyfikować takie osoby, mają świadomość, kto to jest i próbują z tej wiedzy skorzystać. Niektórzy chcą zwalczać takich nieformalnych liderów, wychodząc z założenia, że ich konkurencja w zespole nie może istnieć. Czasami kończy się to oderwaniem szefa od zespołu, gdy nieformalna pozycja lidera opinii jest wystarczająco silna, by zakulisowo podważać autorytet przełożonego.

Dlatego lepsza bywa strategia przyjmowana przez część kierowników – wciągnięcie nieformalnych liderów do współpracy. Kierownicy proszą ich o opinie, pytają o to, jak zespół może zareagować na nowe informacje. Taki sposób działania daje większe możliwości wpływu na zespół, chociaż kosztem podzielenia się autorytetem.

Liderzy opinii nie są grupą, którą łatwo zidentyfikować w organizacji, chociaż takie metody, jak analiza sieci społecznej mogłyby w tym pomóc (gdyby tylko pracownicy zechcieli wypowiadać się szczerze w takich badaniach). Dlatego najlepiej jest wspierać kierowników liniowych, aby to oni wzmacniali swój autorytet. Mechanizmy są podobne jak w zacytowanym przykładzie Rogersa: wyróżnienie, dostarczenie argumentów i umożliwienie przekazania informacji podwładnym.

Wyróżnienie wzmacnia autorytet, pracownicy liczą się bardziej ze zdaniem tych szefów, którzy mają dobre relacje ze swoimi szefami (pisałem o tym w artykule „Efekt Pelza”). Argumenty są niezbędne do tego, żeby budować opinie innych, część kierowników świetnie sobie poradzi ze zbudowaniem argumentacji samodzielnie, ale niektórzy potrzebują spójnego komunikatu, który będzie uniwersalny dla całej organizacji. Argumenty to również interpretacja decyzji, pokazanie przyczyn zmian – to te elementy budują zrozumienie. Wreszcie jeśli kierownikom daje się możliwość poinformowania o ważnych rzeczach na spotkaniu, to wykorzystuje się najbardziej efektywny sposób przekonywania do zmian.

Organizacje w niewielkim stopniu wykorzystują potencjał kierowników liniowych, często traktując ich podobnie do pracowników najniższych szczebli. W ten sposób osłabiają ich formalny autorytet, nie wykorzystując potencjału, jaki tkwi w grupie, której najłatwiej o zbudowanie zaufania ze strony pracowników. Lepiej mieć liderów opinii, którzy jednocześnie są formalnie zarządzającymi, ale to wymaga potraktowania tych kierowników właśnie jak zarządzających.

Ilustracje: “Icon made by Freepik from Flaticon.com”