W trudnych, pełnych niepewności czasach rośnie zapotrzebowanie na przywódców, którzy stworzą choć trochę poczucia bezpieczeństwa. Część z takich liderów to osobowości, które wykorzystują swoich zwolenników: wyborców, członków organizacji, podwładnych w firmie.
„Nie jest to trudne, aby zrozumieć, dlaczego powszechnie wybieramy toksycznych liderów. Wspieramy ich, ponieważ oferują nam darmowe lunche, podczas gdy nietoksyczni liderzy oczekują, że sami sobie przygotujemy posiłek i po nim posprzątamy” – napisała Jean Lipman-Blumen w świetnej książce, analizującej fenomen toksycznych przywódców[1].
Toksyczni liderzy istnieją nie tylko w świecie polityki, również w firmach można ich znaleźć na każdym szczeblu zarządzania. Jeśli chodzi o ich rozpoznanie, to Lipman-Blumen podaje takie przykłady ich zachowań:
– zostawiają swoich zwolenników (i wszystkich zależnych) w gorszym położeniu, niż byli na początku relacji,
– świadomie karmią swoich zwolenników iluzjami, co jednocześnie wzmacnia władzę przywódcy oraz osłabia zdolność do samodzielnych działań zwolenników,
– grają na podstawowych lękach i potrzebach zwolenników,
– depczą podstawowe standardy praw człowieka,
– starają się zdusić konstruktywną krytykę i uczą zwolenników (czasami groźbami i autorytaryzmem) tego, aby nie kwestionować sądów i działań lidera,
– celowo błędnie ukierunkowują zwolenników nieprawdą i fałszywymi diagnozami problemów,
– złośliwie nastawiają jedne grupy na drugie,
– wskazują, kto jest kozłem ofiarnym i podburzają innych przeciwko niemu,
– nie potrafią wspierać innych liderów, w tym również swoich sukcesorów.
Lider nie wybiera zwolenników
W opisie przywództwa czasami zapomina się o jednym kluczowym elemencie – przywódca potrzebuje zwolenników, którzy za nim podążą. Dlaczego w takim razie inni godzą się na to, by podlegać takim przywódcom?
W obszarze zarządzania już od wielu lat jednym z popularniejszych haseł jest leadership – koncepcja zakładająca, że każdy zarządzający ludźmi może i powinien rozwijać swoje umiejętności przywódcze, często przeciwstawiane zwykłym kompetencjom menedżerskim. W tym ujęciu przyjmuje się ukryte założenie, że KAŻDY menedżer może pełnić rolę przywódczą dla DOWOLNEJ grupy. W takim podejściu nie bierze się pod uwagę tego, że to grupa czyni kogoś przywódcą.
Pamiętam historię związków zawodowych, opisaną mi przez jednego z prezesów, który długo zarządzał firmą ze znaczącą rolą związków. Otóż gdy w firmie były dobre czasy dla pracowników, panowała koniunktura, podwyżki i premie, umiejętności negocjacyjne po stronie partnerów związkowych nie były istotne, szefami związku były osoby bez cienia charyzmy, czasami wręcz traktowane przez innych jak dziwacy, bo znajdowali sobie wówczas jakieś dziwne pasje (skoro nie musieli się starać o nic). Natomiast jeśli tylko sytuacja pogarszała się, szybko dochodziło do wyborów w związkach i wówczas na czele stawali bojownicy, wybrani przez pracowników, chcących silnej osoby o kompetencjach przywódczych w tej roli.
Oczywiście lider musi przejawiać odpowiednie cechy przywódcze, żeby grupa mogła go obwołać swoim przywódcą. Sytuacja, status grupy i położenie społeczne, potrzeby psychologiczne – to wszystko ma wpływ na gotowość do szukania kogoś, kto wejdzie w rolę przywódcy. Co istotne – grupa może nie dostrzegać tego, że przywódca jest toksyczną osobowością, lub też toksyczny lider może swe złe cechy maskować.
[Zapraszamy na szkolenie Efektywne pisanie w komunikacji wewnętrznej, dostarczające wiedzę i narzędzia niezbędne każdemu specjaliście ds. komunikacji w organizacji.]
Narcystyczni szefowie mogą być toksyczni
Toksyczni przywódcy często destabilizują sytuację (czy to działaniami, jeśli mają władzę, czy tylko retoryką), aby zwiększyć zapotrzebowanie na silną osobowość na czele wśród danej grupy. Bywają przez to skuteczniejsi od nietoksycznych w zdobywaniu coraz wyższych stanowisk.
Jak stwierdził Manfred Kets de Vries[2], wiele narcystycznych osobowości kończy na stanowiskach przywódczych ze względu na potrzebę władzy, statusu, prestiżu i blichtru. Jeśli jest to dla nich zdecydowanie ważniejsze od poważnego zaangażowania w cele i wyniki organizacji, może prowadzić do zachowań toksycznych. Tacy szefowie są skoncentrowani wyłącznie na władzy, statusie, prestiżu czy doskonałości. Oczekują specjalnych zaszczytów i uważają, że mogą lekceważyć zasady obowiązujące innych. Brakuje im empatii i wykorzystują podwładnych. Przy nienasyconej ambicji i rozdętym ego prowadzi to do niemoralności, chciwości ponad miarę.
Wynik czyni lidera
Chciwość ponad miarę może przenikać całą organizację. W jednej z firm przez kilka lat za wzór sukcesu uważano kilku szefów sprzedaży, którzy byli w stanie osiągać świetne wyniki, dzięki czemu firma rosła i osiągała świetne wyniki. Wyniki były realizowane dzięki temu, że szefowie sprzedaży mocno naciskali dyrektorów oddziałów, dyrektorzy – kierowników, a kierownicy – podwładnych, przy czym nacisk rósł z każdym kolejnym szczeblem hierarchii. Presja była nieznośna dla wielu osób, ale ponieważ wyniki były bardzo dobre, nikt nie zawracał sobie głowy stylem zarządzania, a z szefów sprzedaży zrobiono firmowe gwiazdy.
Gdy jednak zaczęto zgłaszać przypadki mobbingu w pionie sprzedaży, zagraniczna centrala zaczęła przyglądać się stylowi, w jakim wyniki były osiągane. W rezultacie szefowie sprzedaży – owe firmowe gwiazdy – zostali zwolnieni. Menedżer przysłany z zagranicznej centrali stwierdził w rozmowie ze mną: „Nasza firma istnieje kilkadziesiąt lat i to, co tu widzę, to nie jest ta sama firma, to nie jesteśmy my. Jak się to stało?” Stało się tak, bo wyniki się zgadzały, więc styl był nieważny.
Trudno wejść w buty złego lidera
Zastąpienie toksycznego szefa nie jest takie proste, problemem mogą być także sami podwładni. W firmie, w której autorytarny szef został zmieniony, menedżerowie podczas szkolenia opisywali go z niejakim sentymentem: „Potrafił nieźle opieprzyć, telefon o 5:00 rano też nie był niczym dziwnym, ale za to wszystko dokładnie wiedzieliśmy, co trzeba robić, nikogo nie zostawił samemu sobie. Teraz, z nowym szefem, trudno powiedzieć, czego od nas oczekuje.”
Menedżerowie uczestniczyli w projekcie mającym na celu poprawę jakości ich zarządzania. Nowy szef po prostu delegował, unikał mikrozarządzania i zostawiał menedżerom (na stanowiskach dyrektorskich) wolną rękę. Okazało się, że część dyrektorów wolałaby być nadal „opieprzana”, co pewnie traktowali jako jeden z elementów, przez jakie ich praca zwracała uwagę szefa. Dla niektórych taka swoboda (na stanowisku dyrektorskim!) była trudna do zniesienia.
Lider jako psychopata
Kilka lat temu przedstawiono badania, z których wynikało, że w świecie biznesu odsetek psychopatów na stanowiskach przywódczych kilkakrotnie przekracza średnią dla całego społeczeństwa. Od razu wykorzystano to nawet do sprzedawania idei, że „psychopatyczne cechy mogą prowadzić do sukcesu życiowego”, jak twierdzą autorzy książki „The Good Psychopath”.
Takie paradoksalne ujęcie może być szokujące, ale pewnie najwięcej w tym marketingu. Mnie natomiast kojarzy się z jednym z najdziwniejszych zdarzeń w mojej doradczej karierze. Współpracowałem z firmą, którą zarządzał szef o ewidentnie psychopatycznych rysach, wprowadzając wręcz elementy terroru w organizacji.
W ramach globalnego projektu prowadziłem szkolenie dla kadry kierowniczej, na którym ów szef pojawił się niezapowiedzianie. Natychmiast zmroziło to atmosferę na sali, na szczęście była to końcówka szkolenia. Po warsztatach prezes chciał zamienić ze mną dwa słowa, byłem pewny, że chodzi mu o moją opinię na temat jego kierowników. Zamiast tego zostałem przez niego zapytany, czy nie mógłbym pomóc poprawić mu jego styl zarządzania.
Było to przedziwne pytanie ze strony człowieka, ze strony którego nie widziałem wcześniej ani cienia gotowości do budowania otwartej relacji z innymi. Jego problemy psychologiczne wykraczały daleko poza typowy coaching menedżerski i tak naprawdę potrzebował psychoterapeuty, który nie ograniczałby się tylko do sfery zarządzania.
Folwarczne tradycje
Toksyczne przywództwo w polskim stylu ma też swoje lokalne mocne korzenie. W kontekście zarządzania mówi się o niechlubnej tradycji folwarcznej. Jak twierdzi filozof Andrzej Leder, stosunki poddańcze sprzed wieków mocno zakorzeniły się w polskiej kulturze, promieniując również na styl zarządzania. Charakterystyka tych relacji to arogancja szefów, stosowanie strachu jako bodźca do działań, upokarzanie tych, którzy są niżej w hierarchii, niechęć do prowadzenia dialogu, wzajemne obwinianie i ciągłe narzekanie – to pewnie przerysowany obraz relacji w firmach, ale, jak zauważa Leder, nie bez przyczyny polscy menedżerowie w krajach o innej kulturze zapracowali sobie na miano „bulterierów”.
Dla dużej części menedżerów takie miano nie jest obraźliwe, tym bardziej, że taki styl zarządzania może również przynosić wymierne efekty (patrz wyżej). A duża część podwładnych chętnie awansowałaby, aby móc być po drugiej stronie. W rezultacie takie folwarczne tradycje mogą być wciąż żywe, ułatwiając drogę toksycznym liderom.
Jak sobie radzić z toksycznymi liderami
Można chyba stwierdzić, że w obszarze zarządzania wiara w przywództwo, a co za tym idzie – oczekiwania wobec zarządzających w rolach przywódców, bywają nadmierne. Oczywiście toksyczność części przywódców nie przekreśla ogromnej roli innych liderów, dzięki którym mogło zadziać się wiele istotnych zmian, czy to na poziomie poszczególnych organizacji, czy w skali krajów czy też całego świata.
Zdrowa organizacja ma mechanizmy, które pozwalają identyfikować toksyczne jednostki na stanowiskach kierowniczych. Zdrowa organizacja opiera się na świadomie budowanej kulturze, definiującej pożądany styl działania, a więc i styl zarządzania. Jeśli taki styl jest zdefiniowany, organizacja powinna mieć również mechanizmy zabezpieczające dwojakiego rodzaju:
– regularne sprawdzanie jakości stylu zarządzania (oceny kierowników, badania opinii pracowników), pozwalające na wychwycenie tych menedżerów, którzy mogą mieć problemy z działaniem zgodnie z kulturą organizacji,
– oddolne kanały komunikacji, pozwalające pracownikom zgłosić nieprawidłowości natury etycznej (gwarantujące anonimowość, ale również rzetelność zgłoszeń).
Oczywiście jeśli problem dotyczy szefa firmy, takie mechanizmy nie będą funkcjonowały. Wówczas cała organizacja opiera się na dysfunkcyjnej kulturze. Lipman-Blumen podaje w takiej sytuacji trzy (nieco naciągane) plusy z tolerowania toksycznego lidera:
– możliwość ćwiczenia przywództwa,
– możliwość wzmacniania własnych ideałów i uczenia się od negatywnych wzorów, czego nie należy robić,
– możliwość budowania własnej samooceny i odkrywania swojej moralnej wartości.
Ja w takich sytuacjach mam jedną radę: albo spróbować zmienić firmę, albo zmienić firmę. Zazwyczaj łatwiejsze jest to drugie, ale warto też spróbować pierwszego, choćby dla zasady.
[1] Jean Lipman-Blumen, The Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians – And How We Can Survive Them, Oxford University Press 2005
[2] M. Kets de Vries, Lider na kozetce, Wolters Kluwer 2010
Roman Rostek jest konsultantem zarządzającym w RR Communication Consulting.
Ilustracje: “Icon made by Freepik from Flaticon.com”