w Komunikacja kierownicza, Komunikowanie zmian, Zarządzanie komunikacją
Share on Facebook8Share on LinkedIn11Tweet about this on Twitter

picture

Komunikacja jest kluczowa dla sukcesu każdego projektu zmiany w organizacji. Niestety, wiele firm  masowo produkuje e-maile, newslettery i inne treści dla pracowników bez zastanowienia się nad tym, jak skuteczne one będą. Strategia nastawiona na odbiorców jest tak samo ważna dla komunikacji wewnętrznej, jak dla marketingu i reklamy. Gdy jej brak, komunikacja może być ignorowana lub nie stworzyć żadnej chęci zmiany.

Jako specjalistka ds. zmiany z certyfikatem Prosci, widzę jak wiele organizacji myli starania ze skutecznością, jeśli chodzi o rozmawianie ze swoimi ludźmi o zmianach. Możesz jednak uniknąć częstych błędów dzięki odrobinie strategicznego myślenia.

  1. Brak zrozumienia swoich odbiorców

Opracowywanie skutecznej strategii komunikacji dla twojej propozycji zmiany zaczyna się od zrozumienia, co twoi pracownicy będą musieli robić inaczej. Określ zmiany w zachowaniu, które różne grupy pracowników będą musiały dokonać, aby zmiana się powiodła. Pozwoli ci to na indywidualne dopasowanie swoich komunikatów, co zwiększy ich dopasowanie do każdego pracownika.

Według raportu Towers and Watson, firmy, które są wysoce efektywne w zarządzaniu zmianą i w komunikacji, mają trzy i pół razy większe szanse na wyraźne wyprzedzenie swoich konkurentów z branży. Badanie wykazało również, że te skuteczne firmy:

  • dwa razy częściej dzielą pracowników na grupy i rozumieją, co do nich przemawia
  • trzy razy częściej skupiają się na zachowaniach, które budują sukces

Nie oznacza to, że powinieneś stworzyć osobny rodzaj komunikacji dla każdej roli w organizacji. Poprzez skupienie się na kluczowych zmianach w zachowaniu, zazwyczaj potrafię podzielić pracowników na mniej niż dziesięć grup, nawet w dużych, globalnych organizacjach.

Stawianie swoich odbiorców na pierwszym miejscu pomoże ci odpowiedzieć na pytanie „co jest w tym dla mnie?”, które jest zasadnicze dla każdej komunikacji.

  1. Wysyłanie informacji przez niewłaściwą osobę

Gdy pytam zespół odpowiedzialny za projekt zmiany o to, kto będzie głównym nadawcą komunikacji dotyczącej ich inicjatywy, ich odpowiedzią często jest: menedżer projektu, członek działu HR lub, co najgorsze, skrzynka pocztowa działu informatycznego. Wykorzystywanie tych nadawców może pogrążyć nawet starannie dopracowaną komunikację. Pomyśl o tym, kogo słuchasz. Czy czytasz każdego maila z działu informatycznego, gdy tylko dotrze on do twojej skrzynki? Jeśli menedżer projektu, o którym nigdy nie słyszałeś, zwoła spotkanie w celu przedyskutowania zmiany – czy wziąłbyś w nim udział?

Prosci, globalny lider w badaniach nad zarządzaniem zmianą, odkryło, że istnieje dwóch preferowanych nadawców dla projektów zmiany. Pracownicy chcą się dowiedzieć od zarządzających o biznesowych motywach zmiany – może to być właściciel projektu lub nawet dyrektor generalny. A jeśli chodzi o to, jak zmiana osobiście wpłynie na ludzi, pracownicy chcą to usłyszeć od swoich bezpośrednich przełożonych. Szef najlepiej wytłumaczy, co pracownicy muszą robić inaczej i jakie korzyści przyniesie im zmiana. Prosci ustaliło, że mniej niż 5 procent badanych wolało dostawać informacje od menedżerów projektów lub ludzi z HR-u.

Uczyń kierownictwo głównym nadawcą komunikatów dla całej organizacji, dostarczanych powszechnymi kanałami, jak np. e-mail. Każdy menedżer, którego dotyczy zmiana, również powinien brać udział w komunikacji, przekazując w dół informacje istotne dla jego zespołu. To dwutorowe podejście pozwoli ci na dostarczanie zarówno biznesowych, jak i osobistych komunikatów od ludzi, od których pracownicy chcą słyszeć najwięcej.

 [Zapraszamy na szkolenie Jak przygotować i wdrożyć plan komunikacji wewnętrznej, dostarczające wiedzę i narzędzia niezbędne każdemu specjaliście ds. komunikacji w organizacji.]

  1. Komunikacja, która nie jest dwustronna

Specjaliści ds. komunikacji w firmach zbyt często opracowują złożone plany robiące użytek z narzędzi takich, jak filmy, e-maile, newslettery czy posty w intranecie. Jednostronna komunikacja idąca z góry może pobudzić świadomość, ale jeśli chcesz budować chęć zmiany, to uwzględnij słuchanie w swoim planie.

Szukaj każdej okazji na zachęcanie pracowników do zadawania pytań, wyrażania obaw i oferowania sugestii. Jeśli dostrzeżesz opór dopiero po zmianie, jest już za późno. Odnoszenie się do niepokojów we wczesnej fazie projektu buduje w pracownikach poczucie, że mają w nim swój interes.

Najlepszym sposobem na komunikację dotyczącą zmiany są rozmowy w cztery oczy. Pozwalają ci one zobaczyć zmieszanie w czyichś oczach lub usłyszeć strach w głosie. Każda strategia komunikacji powinna zawierać zarówno duże spotkania grupowe, z wydzielonym czasem na zadawanie pytań, jak i spotkania w zespołach. Powiedz menedżerom, co konkretnie powinni mówić w różnych fazach projektu, używając kluczowych, określonych wcześniej kwestii. Globalne organizacje mogą też zbierać informacje zwrotne od pracowników za pomocą wirtualnych spotkań, firmowych stron społecznościowych i komentarzy w intranecie.

Możesz też zechcieć zorganizować wywiady grupowe, które mogą być szczególnie użyteczne dla zmian technologicznych. Jeśli to możliwe, zorganizuj wywiad grupowy dla każdej grupy docelowej odbiorców, którą wyróżniłeś.

Sieć orędowników zmiany jest innym sposobem na upewnienie się, że zespół projektowy i właściciel projektu słyszą głos pracowników. W przeciwieństwie do wywiadów grupowych, które powinny reprezentować wszystkich pracowników, orędownicy zmiany są nią podekscytowani i chcą ją promować. Ich opinie mogą nie odzwierciedlać myślenia typowego pracownika, ale ich główną rolą jest aktywne zachęcanie i przekazywanie dalej reakcji innych pracowników.

  1. Niespójne komunikaty

Powiedzmy, że masz pięć różnych grup, do których chcesz wysyłać komunikację. Czy to oznacza, że powinieneś opracować pięć kompletnie różnych zestawów treści? Nie. Niektóre z twoich komunikatów będą takie same dla każdej grupy, np. biznesowe powody zmiany. Inne typy komunikatów, na przykład to, co pracownicy muszą robić inaczej, mogą być dopasowane do potrzeb.

Tak więc zanim napiszesz jakikolwiek indywidualny komunikat, utwórz jasny, treściwy i zachęcający język, który posłuży do możliwie prostej odpowiedzi na poniższe pytania:

  • co się dzieje? (w tym gdzie i kiedy)
  • dlaczego to się dzieje?
    • biznesowe powody do zmiany
    • ogólne korzyści dla organizacji
  • kogo to dotyczy?
    • jakie grupy muszą być osobno szkolone
    • specyficzne korzyści dla grup
  • jak są wspierani pracownicy?
    • szkolenia i zasoby
    • kontakt do pytań lub uwag

Gdy utworzysz te najważniejsze komunikaty, możesz używać ich w dowolnym formacie, dostosowanym do konkretnych grup odbiorców. Twoje kluczowe przesłania mogą ewoluować w trakcie rozwijania projektu, ale ważne jest, żeby wszyscy, którzy mówią o zmianie, mówili jednym głosem.

  1. Zbyt skromna i zbyt późna komunikacja

Badania Prosci wykazały, że gdy specjalistów ds. zarządzania zmianą zapyta się, co zrobiliby inaczej, to odpowiadają, że chcieliby wcześniejszej i częstszej komunikacji. Zespoły projektowe często mówią mi, że nie chcą mówić o zmianie zbyt wcześnie, ponieważ nie mają jeszcze wszystkich odpowiedzi. Ale nawet jeśli nie znasz wszystkich szczegółów, wciąż możesz mówić o powodach dla zmiany, które według Prosci są najważniejszym komunikatem, który chcą słyszeć pracownicy. Wczesna komunikacja pomoże zaś pracownikom poczuć się częścią procesu, zamiast  narzucania im zmiany.

Na przykład, doradzałam ogólnokrajowemu sprzedawcy w planowaniu jego największej zmiany technologicznej od 12 lat. Nadchodziło coroczne spotkanie setek kierowników sklepów, ale niektórzy nie chcieli ogłaszać zmiany, ponieważ jej wprowadzenie wciąż było oddalone o rok. Przekonywałam, że była to świetna okazja nie tylko na wyjaśnienie zmiany, ale też na otrzymanie informacji zwrotnych. Zespół deweloperski stworzył wersję beta nowego systemu, żeby menedżerowie mogli ją wypróbować. Prawie wszystkim zbadanym spodobało się to, co zobaczyli, czego mogliśmy użyć w późniejszej komunikacji, aby zbudować wsparcie. A pracownicy docenili możliwość wyrażenia opinii, podczas gdy system wciąż był w fazie rozwoju.

Komunikuj się wcześnie i często. Nie możesz po prostu wysłać paru e-maili lub zorganizować imprezy inauguracyjnej. Tak jak było to opisane w punkcie czwartym, przyjmij dwutorowe podejście w swoim projekcie zmiany, powtarzając kluczowe przesłania:

  • przekazuj wszystkim pracownikom, co i czemu się dzieje, używając powszechnych narzędzi, jak np. e-mail, intranet czy filmy
  • przekazuj konkretnym grupom, co będą musieli robić inaczej jakie korzyści z tego odniosą, głównie szkoląc ich menedżerów z tego, co mówić i jak słuchać

Jeśli jesteś w stanie uniknąć tych pięciu częstych błędów, twoja organizacja może pomóc w budowaniu świadomości i chęci zmiany, znacząco zwiększając szanse na sukces.

Artykuł „The Top Five Mistakes Organizations Make Talking about Change” został opublikowany na stronie www.huffingtonpost.com

pictureKaren Frankola pomaga organizacjom w komunikacji i zarządzaniu zmianą. Jako specjalistka ds. zmiany z certyfikatem Prosci, Karen zajmowała się personalną stroną zmiany przy wprowadzaniu nowych technologii w wielu organizacjach, w tym w NBC, Cisco, Advance Auto Parts, BP i Michelin. Karen kierowała komunikacją wewnętrzną w Deloitte i służyła jako dyrektorka ds. komunikacji przy narodowej reformie edukacji. Karen opracowuje programy świadomego przywództwa i inną komunikację dla klientów z wielu branż. Pisywała do takich mediów, jak Newsweek, Workforce czy Strategic Communication Management. Pracowała jako redaktorka i producentka w MSNBC i CNN, a także jako szefowa wiadomości u dwóch partnerów NBC.

Ilustracje: “Icon made by Freepik from Flaticon.com

Share on Facebook8Share on LinkedIn11Tweet about this on Twitter