w Kultura organizacyjna, Raporty, Trendy, Zarządzanie komunikacją
Share on Facebook10Share on LinkedIn7Tweet about this on Twitter

picture

Przestarzały system IT, brak cyfrowych umiejętności oraz brak jasnej wizji zarządzających, mimo iż są znaczącymi przeszkodami dla przekształcenia cyfrowego w firmie, nie stanowią tak dużego problemu jak kwestie kulturowe. Co w takim razie organizacje powinny zrobić, aby odpowiednio rozwijać się cyfrowo?

Najnowszy raport Capgemini, poświęcony procesom cyfryzacji w firmach, oparty jest na wynikach badań przeprowadzonych wśród 1700 osób w 340 organizacjach z ośmiu krajów i pięciu sektorów. Badania bazują na jasnej definicji cyfrowej kultury organizacji, która stanowi zbiór 7 czynników:

  • Innowacja – rozpowszechnianie zachowań, które wspierają podejmowanie ryzyka, przerywanie schematów myślowych i poszukiwanie nowych pomysłów.
  • Podejmowanie decyzji w oparciu o zebrane dane – wykorzystywanie danych i analiz do podejmowania lepszych decyzji.
  • Współpraca – tworzenie wielozadaniowych interdyscyplinarnych zespołów w celu optymalizacji umiejętności przedsiębiorstwa.
  • Kultura otwarta – partnerstwo z sieciami zewnętrznymi (innymi organizacjami, dostawcami, start-upami czy klientami).
  • Myślenie w pierwszej kolejności w kontekście cyfryzacji – myślenie, w którym rozwiązania domyślne są rozwiązaniami cyfrowymi.
  • Zwinność i elastyczność – dynamizm podejmowania decyzji oraz zdolność organizacji do dostosowywania się do zmieniających wymagań technologicznych.
  • Umiejscowienie klienta w centrum – wykorzystanie cyfrowych rozwiązań do rozszerzania bazy klientów oraz budowania ich doświadczeń.

Oprócz tych cech, cyfrowa kultura organizacji zależna jest również od zaangażowania pracowników, ich mocnej pozycji w firmie oraz ciążącej nad nimi biurokracji i panującej hierarchii.

Pracownicy nie uważają swojej kultury organizacji za „cyfrową”

Badanie wskazuje na znaczną różnicę postrzegania cyfrowych miejsc pracy między szeregowymi pracownikami a zarządzającymi. Podczas gdy 40% zarządzających wyższego szczebla wierzy, że organizacja może pochwalić się kulturą cyfrową, tylko 27% pracowników przyznaje im rację. Nic więc dziwnego, że z brakiem zgodności między pracownikami a zarządem można spotkać się także w obszarach Innowacji i Współpracy. 85% zarządzających twierdzi, że firma nie ma problemów we współpracy różnych stanowisk i jednostek biznesowych, z czym nie zgodziło się aż 59% pracowników. Przekonanych o tym, że w organizacji doświadcza się innowacji, eksperymentowania i podejmowania ryzyka, jest aż 75% zarządzających, podczas gdy taki punkt widzenia ma tylko 37% pracowników. Podobnie różnicę można dostrzec w stwierdzeniu „Jesteśmy otwarci na świat zewnętrzny: ściśle współpracujemy z nowo powstałymi firmami i partnerami”, z którym zgadza się 65% zarządzających i tylko 34% pracowników.

Zjednoczenie całej organizacji stabilną, wyraźną wizją ma zasadnicze znaczenie dla osiągnięcia celów cyfryzacji. Niestety, większość organizacji nie przekazuje wystarczająco konkretnych idei, aby pracownicy mogli się do nich stosować, a przy tym nie dokłada starań do angażowania swoich pracowników. Aż 69% zarządzających uważa, że wizja cyfrowa ich organizacji jest pragmatyczna i można ją łatwo przełożyć na konkretne projekty i inicjatywy w firmie. O tym, że strategia działania  jest dobrze przemyślana, by prowadzić do cyfrowych osiągnięć, jest przekonanych 62% badanych z zarządów, natomiast już 61% zauważa, że strategia ta jest dobrze przekazywana w całej organizacji. Z każdym z tych stwierdzeń zgodziło się jednak niespełna dwa razy mniej pracowników.

Innowacja w teorii, ale niekoniecznie w praktyce

By innowacja stała się podstawą, potrzebne są odpowiednie środki do pracy, które dopuszczają niepowodzenia (motywujące do podejmowania myślenia na nowo, eksperymentowania), oraz które ułatwiają komercjalizację pomysłów. A jednak badania wskazują, że zachowania, procesy i systemy, które dają początek innowacji, w wielu organizacjach nie mają miejsca. Według 74% zarządzających pracownicy mogą poświęcić trochę czasu pracy, aby wprowadzać innowacje, z czym nie zgodziło się aż 58% przebadanych pracowników. Jedynie 32% pracowników przyznaje się, że w celu przedstawienia swoich pomysłów nie ma konieczności zajmowania się biurokracją, co stwierdziło prawie dwa razy więcej zarządzających. Różnica widoczna jest też w przekonaniu o tym, że w firmie mile widziane są eksperymentowanie i dynamiczne wdrażanie pomysłów w niektórych jej obszarach – uważa tak 56% zarządzających, podczas gdy tylko 17% pracowników przyznaje temu stwierdzeniu rację. Także około dwa razy więcej zarządzających jest zdania, że pracownicy są zaangażowani we wdrażanie nowych pomysłów. Podobnie jest w przypadku opinii, że w organizacji mają miejsce specjalnie dedykowane pracownikom narzędzia do dzielenia się innowacyjnymi pomysłami z kierownictwem wyższym, a cała firma inwestuje w budowanie dla nich większej ilości cyfrowych możliwości.

[Zapraszamy na szkolenie Design thinking: projektowanie efektywnej komunikacji, dostarczające wiedzę i narzędzia niezbędne każdemu specjaliście ds. komunikacji w organizacji.]

„Współpraca to mit” – mówią pracownicy. Zarząd oczywiście się nie zgadza.

Jeden z pracowników, z którym w ramach badań przeprowadzono wywiad, zauważa „Jesteśmy całkiem odizolowani i nie mamy żadnych sygnałów do współpracy z innymi działami”. W rezultacie jedynie 41% pracowników uważa kulturę swoich organizacji za opartą na współpracy, podczas gdy twierdzi tak aż 85% przedstawicieli zarządu. Pracownicy starają się wykorzystywać siłę współpracy, ale zarządzani są poprzez sztywne normy hierarchiczne i operacyjne silosy.
Badania pokazują , że prawie wszyscy zarządzający są przekonani, że ich organizacja promuje współpracę i wymianę pomysłów na obszarze wielu działów i stanowisk. Zgadza się z tym tylko ponad połowa przebadanych pracowników. 82% zarządzających twierdzi, że firma przeprojektowała odpowiednio miejsce pracy tak, by przyspieszyć współpracę wśród pracowników, z których tylko 44% się z tym zgadza. Więcej zarządzających niż pracowników jest także zdania, że dyskusje wokół nowatorskich inicjatyw biznesowych wykorzystujących nowe technologie są otwarte dla wszystkich pracowników oraz że w organizacji hierarchia nie odgrywa tak znaczącej roli, jak wartość pomysłów.

Kim są liderzy kultury cyfrowej?

Podczas przeprowadzonych badań wyodrębniono trzy typy firm ze względu na efektywność budowania kultury cyfrowej.  Grupa liderów (nazwana „Front-Runners”) reprezentuje blisko 1/3 przebadanych organizacji i cechuje się zaradnością we wszystkich siedmiu wymiarach kultury cyfrowej, a ich działania polegają na dostosowaniu do niej większych obszarów w firmie. Inną grupą są „Followers”, którzy w mniejszym stopniu rozwijają kulturę cyfrową (szczególnie w obszarach Innowacji, Podejmowania decyzji w oparciu o zebrane dane, Myśleniu w pierwszej kolejności w kontekście cyfryzacji oraz Zwinności i elastyczności). Ostatnia grupa, który zdecydowanie wypada najsłabiej, składa się ze „Slow Movers”.

W firmach z grupy Front-Runners, ponad 60% zarówno zarządzających, jak i pracowników zauważa wysoki poziom kultury cyfrowej. W organizacjach z kategorii Followers wskaźnik ten spada już do 35% zarządzających i 13% pracowników, natomiast w przypadku Slow Movers do 21% zarządzających i jedynie 1% pracowników. Rolą Front-Runners jest zdobycie uznania wśród pracowników, by odpowiednio dostosowywać ich do nadchodzących zmian. Takie firmy wykazują otwartość na zmianę i przyjmowanie nowych zachowań, co odgrywa bardzo istotną rolę w kulturze cyfrowej. Firmy te częściej doceniają kreatywność i przedsiębiorczą autonomię pracowników, dostosowują wskaźniki efektywności oraz wynagrodzenie zgodnie ze zmianami kultury cyfrowej, a także nawiązują współpracę z innymi firmami.

W jaki sposób można rozwijać kulturę cyfrową w organizacji?

By stworzyć kulturę cyfrową, organizacje muszą podjąć szereg działań wewnętrznych i zewnętrznych, które nie tylko budują zaangażowanie, ale także umacniają i inspirują pracowników do wspólnego kształtowania kultury organizacji. W raporcie Capgemini podano kilka rad, niezbędnych do takich działań:

  • Przyjmij system myślenia o zmianie kultury w organizacji.
  • Wdrażaj programy zmian i upoważniaj pracowników do prowadzenia kultury cyfrowej.
  • Zainwestuj w bardzo znaczące umiejętności cyfrowe.
  • Opracuj nowe cyfrowe wskaźniki efektywności, koncentrujące się raczej na zachowaniach, nie na sukcesach i porażkach.
  • Używaj narzędzi współpracy, aby zwiększyć wiarygodność i dotrzeć do pracowników.
  • Spraw, by kultura cyfrowa była zauważalna.

Wszystkie te czynniki wspomagają pracę nad cyfrową kulturą organizacji, a jednak całość powinna być także oparta na jasno sprecyzowanej wizji i widocznym zaangażowaniu zarządzających, by na korzyść organizacji zmniejszyć różnice między ich opiniami, a punktem widzenia pracowników.

Cały raport można pobrać pod tym adresem

Ilustracje: “Icon made by Freepik from Flaticon.com”

Share on Facebook10Share on LinkedIn7Tweet about this on Twitter