Decyzja odnośnie tego, jakie pytania zadawać w audycie, zależy tak naprawdę od wielu czynników, takich jak: kultura organizacji, rola komunikacji w organizacji, liczba i różnorodność narzędzi komunikacyjnych, stopień, w jakim dana organizacja wykorzystuje te narzędzia do przekazywania strategicznych wiadomości, częstotliwość, z jaką komunikacja ma miejsce, oraz wielu innych.

Zawsze ciekawie jest patrzeć, poprzez jakie hasła wpisane w wyszukiwarkę można trafić na mojego bloga. Jednym z najczęściej wpisywanych zdań jest: „Jakie pytania zadawać w audycie komunikacyjnym?”, bądź różne jego wariacje.

Fakt, iż to pytanie pojawia się tak często, jest zachęcający. Mówi mi to, że coraz więcej osób związanych z komunikacją,  jest zainteresowanych prowadzeniem własnych audytów.  Są one inwestycją wartą czasu i pieniędzy. Niemniej jednak, jest to inwestycja. Nie da się bez kosztów przeprowadzić dobrego audytu wewnętrznego wysokiej jakości. Ewentualnie można spróbować, ale efekty będą niezadowalające i mało przydatne.

Audyt komunikacji wewnętrznej to nie tylko badanie ankietowe. Jest to gruntowna, dogłębna analiza efektywności programów komunikacyjnych. Badanie ankietowe to tylko jedno z narzędzi do pozyskiwania informacji. Audyt obejmuje zwykle także: wywiady grupowe, wywiady z interesariuszami (takimi, jak liderzy biznesowi, pracownicy i wewnętrzni klienci zespołów komunikacyjnych) oraz analizę narzędzi komunikacyjnych, wykonaną przez kogoś z dużym doświadczeniem i kompetencjami w zakresie komunikacji organizacyjnej (zakładam, że badanie jest ograniczone do komunikacji wewnętrznej; badanie komunikacji zewnętrznej byłyby bardzo podobne, ale obejmowałoby innych interesariuszy i uczestników).

Decyzja odnośnie tego, jakie pytania zadawać w audycie, zależy tak naprawdę od wielu czynników, takich jak: kultura organizacji, rola komunikacji w organizacji, liczba i różnorodność narzędzi komunikacyjnych, stopień, w jakim dana organizacja wykorzystuje te narzędzia do przekazywania strategicznych wiadomości, częstotliwość, z jaką komunikacja ma miejsce, oraz wielu innych. To właśnie wtedy, zewnętrzny konsultant do przeprowadzenia badania przydaje się najbardziej. Konsultanci, którzy specjalizują się w audytach komunikacyjnych, wiedzą, jak pomóc Ci w zidentyfikowaniu kwestii,  które należy zbadać poprzez badanie ankietowe, wywiady grupowe i indywidualne, a także jakie pytania należy zadać. (Osoby z zewnątrz dodają obiektywności w takich badaniach, ale jest to odrębny temat).

Ogólnie jednak, pytania w ankiecie powinny koncentrować się na poznaniu, które narzędzia i procesy komunikacyjne działają efektywnie, a które wymagają poprawy. Pytania mogą zawierać skalę zgody/niezgody ze stwierdzeniami opisującymi te narzędzia. Przykłady:

• „Intranet ACME informuje mnie na bieżąco o ważnych wydarzeniach, mających miejsce w firmie.”
• „Kwartalne spotkania pomagają mi zrozumieć strategię firmy.”
• „Miesięcznik ACME dostarcza mi informacji, które umożliwiają mi lepiej wykonywać moją pracę.”

Pytania powinny być tak dokładnie sprecyzowane, jak to tylko możliwe i powinny dotyczyć strategicznych celów narzędzi komunikacyjnych. Pytanie typu: „Jak wiele artykułów z  „Miesięcznika ACME czytasz regularnie?” nie da Ci potrzebnych informacji. To czy pracownicy czytają całość magazynu czy jedynie jego część, nie dostarcza Ci żadnych informacji o tym, czy poznają oni w ten sposób strategię firmy.

Pytania do fokusowego wywiadu grupowego powinny być tak skonstruowane, by uczestnicy wypowiadali się o specyficznych rzeczach, które lubią, bądź których nie lubią w odniesieniu do narzędzi komunikacyjnych. Jeśli to możliwe, dobrym pomysłem jest, by mieć parę kopii magazynu lub mieć dostęp do intranetu, by moderator mógł wskazać konkretne cechy i elementy, i zadawać pytania na ich temat. Jeśli przeprowadzisz wywiad grupowy przed ankietą, dane jakościowe będą wskazówką, o co zapytać w ankiecie. Jeśli najpierw przeprowadzisz ankietę, uzyskasz informacje o tym,  na czym powinny się skupić wywiady grupowe.

Pytania w wywiadach z interesariuszami, powinny skupić się na pozyskaniu poglądów zarządu i wewnętrznych klientów na temat komunikacji jako narzędzia strategicznego w organizacji. Podobnie jak wyżej, informacje zebrane przy takich wywiadach często potrafią pomóc przy wywiadach grupowych i tworzeniu ankiet.

Nawet jeśli zatrudnisz do pomocy przy badaniu konsultanta – i zdecydowanie polecam, byś tak zrobił – wiedza na temat rodzajów pytań oszczędzi Ci sporo czasu i zminimalizuje koszty. I chociaż nie działam już w biznesie doradczym, współpracowałem z wieloma dobrymi konsultantami, którzy potrafią przeprowadzić audyt komunikacyjny za rozsądną cenę. Audyt taki nie jest łatwym procesem, więc nie oczekuj że będzie kosztował kilka tysięcy dolarów. Jednak jeśli zatrudnisz odpowiednią osobę, pieniądze będą dobrze wydane i będziesz miał o wiele lepsze zrozumienie tego, co działa w twoim programie komunikacyjnym, a co nie.

Artykuł “Questions to Ask on a Communication Audit” ukazał się na blogu COMMUNICATION AT WORK.

Robert J. Holland w swojej karierze zawodowej był odpowiedzialny za tworzenie strategicznych planów komunikacji i zarządzanie relacjami z mediami. Przez blisko 25 lat wspierał znaczące organizacje w odkrywaniu wartości komunikacji i wzmacnianiu jej efektów.

Emaile są wciąż najczęściej używaną aplikacją biznesową, a także tą najbardziej „zabójczą” dla produktywności. Przedsiębiorstwa tracą 650 miliardów dolarów rocznie przez zbędne emaile, a przerwy w pracy, wywołane przez niechcianą pocztę, kosztują 10 tysięcy dolarów rocznie w przeliczeniu na przeciętnego pracownika. Dla tych wszystkich, którzy są zainteresowani dyskusjami o produktywności pracowników, są to z pewnością bardzo frapujące liczby.

Infografika (stworzona przez OnlineITDegree.net) przedstawia historię Atos, francuskiej firmy technologicznej, która wkrótce całkowicie zakaże wysyłania wewnętrznych emaili. Dyrektor generalny Thierry Breton szacuje, że jedynie 10% z 200 emaili, otrzymywanych średnio na dzień przez jego pracowników, jest pożytecznych. Atos w ciągu ostatnich sześciu miesięcy zmniejszył ilość wewnętrznych emaili o 20%.

Trzy powody nadmiaru emaili i jak to naprawić.

Problem 1: Brak ustawienia priorytetów emaili.

Podstawowym problemem nadmiaru emaili jesteśmy my i nasze silne psychologiczne skłonności. Lęk, niepewność i/lub potrzeba uznania są głównymi powodami, przez które sprawdzamy naszą skrzynkę mailową częściej niż powinniśmy. To wszystko połączone z ciągłym przepływem emaili, powoduje nieproduktywne zachowania, które zaburzają koncentrację i pracę, a to prowadzi do marnowania czasu i szkodzi podejmowaniu decyzji.

Zdecydowanie zbyt często pracownicy odrywają uwagę od swoich zajęć tylko po to, by sprawdzić swoją skrzynkę odbiorczą, a następnie powrócić do zajęć, tym samym niszcząc ogólną produktywność. Takie zachowanie jest samonapędzające i prowadzi do kolejnych przerw i opóźnionego reagowania na emaile, które są naprawdę ważne. Używanie urządzeń mobilnych do sprawdzania mało ważnych emaili w trakcie obrad, nie tylko odwraca uwagę, ale także obniża jakość podejmowanych decyzji.

Rozwiązania:

• Ustaw priorytety w swojej skrzynce odbiorczej. Badania pokazują, że ponad 53% emaili, które otrzymujemy, nie są dla nas ważne. Mimo to mamy zwyczaj odpisywać na emaile „łatwe” i te o niskim priorytecie w pierwszej kolejności. Ryzyko polega na tym, że możemy w ogóle nie odpisać na emaile o wysokim priorytecie albo odłożyć na później te, które wymagają natychmiastowych odpowiedzi.

1. Korzystaj z sortowania i wyszukiwania, by zorganizować swoją skrzynkę mailową i sprawić, że wyszukiwanie zagubionych emaili będzie jeszcze bardziej skuteczne. Jeśli wszystko zawiedzie, po prostu poproś nadawcę by jeszcze raz wysłał wiadomość, byś nie tracił cennego czasu na przeszukiwaniu setek emaili w poszukiwaniu tego właściwego.
2. Skasuj wiadomości od swojej rodziny odnośnie najbliższych spotkań i poproś ich (a także swoich przyjaciół), by korzystali z Twojego prywatnego adresu mailowego.

• Szybka reakcja na ważne sprawy jest wymogiem większości przedsiębiorstw. Zachęcaj innych by emaile były krótsze i by było ich mniej. Proś innych, by e-maile wysyłane Tobie były podobne do wpisów na Twitterze, gdzie nadawca jest ograniczony do konkretnej ilości znaków. Wiedza o ograniczonej ilości słów do napisania powoduje, że treść jest bardziej konkretna. Emaile marnują czas zarówno osobom je piszącym, jak i czytającym.

Problem 2: Traktowanie skrzynki odbiorczej jako niezorganizowanej listy rzeczy do zrobienia.

Przyznaję. Robię to CAŁY CZAS. Kiedy otrzymuję wiadomości, które wymagają ode mnie działania, przenoszę je do folderu „Do zrobienia” i korzystam z nich, by sprawdzać rzeczy które mam jeszcze wykonać danego dnia. Ale tak naprawdę, niemal 50% ważnych emaili wymaga podjęcia większego działania, niż tylko przeczytania ich. W efekcie, po prostu przenosisz połowę emaili ze skrzynki odbiorczej do nieuporządkowanego folderu.

Te zadania do zrobienia są pomieszane z nowo przychodzącymi emailami, zapychającymi Twoją skrzynkę odbiorczą, co prowadzi do nadmiaru czasu spędzonego na dochodzeniu, które emaile mają wysoki priorytet lub wymagają podjęcia działań. To daje uczucie braku kontroli nad wykonalnością zadania, powodując stres i niepokój.

Rozwiązania:

• Oddziel zadania od emaili WEWNĄTRZ swojej skrzynki odbiorczej. Kiedy już to zrobisz, będziesz mieć zorganizowaną listę rzeczy do zrobienia na dany dzień. Wykorzystaj w pełni możliwości MS Outlook (lub innego programu do obsługi emaili) do planowania zadań.
• Zadaj sobie pytanie czy naprawdę musisz wysyłać emaila. Jeśli to możliwe, staraj się nie odpowiadać każdemu emailem. Wykonaj telefon bądź spotkaj się osobiście, by porozmawiać o problemie lub go rozwiązać. Jeśli nie chcesz, by współpracownicy zapychali Ci skrzynkę odbiorczą, Ty też staraj się nie zapychać im skrzynek.

Problem 3: Fałszywe poczucie produktywności.

Niestety (albo na szczęście, zależy jak na to patrzeć), Twój wkład w pracę nie jest mierzony poprzez ilość emaili, na które odpowiadasz. Częste sprawdzanie skrzynki odbiorczej i szybkie odpisywanie na emaile daje fałszywe poczucie sukcesu i fałszywe poczucie kontroli. Pomimo pracy nad niezliczoną ilością emaili , wielu ludzi zastanawia się pod koniec dnia, co osiągnęli i kwestionują biznesową wartość tego wkładu.

Rozwiązania:

• Ustal jasne i efektywne procedury działania. Jeśli proces podejmowania decyzji jest niejasny i Twoi współpracownicy nie dostają tego, czego potrzebują od siebie nawzajem, to zaczną zalewać system mnóstwem emaili i prośbami o spotkanie.
• Ustanów emailowe wytyczne bez sztywnych reguł. Stwórz wytyczne dla siebie i Twojej grupy, jak wysyłać i odpisywać na emaile, ale miej na uwadze, że radykalne zasady, jak i kiedy mają sprawdzać emaile, nie są realistyczne, a tym bardziej skuteczne.
• Wyczyść swoją skrzynkę odbiorczą do zera (albo do jak najmniejszej ilości e-maili). Jak tylko to zrobisz, wprowadź poniższe trzy kroki dla każdego przychodzącego emaila:

1. Usuń. Rzuć okiem na swoją skrzynkę i usuń każdą wiadomość, której nie musisz czytać bądź zatrzymywać: zaproszenia, reklamy, itd. „Jesteś w stanie usunąć 80% z nich, tylko patrząc na tytuł” wg Pozena.
2. Odpowiedz. Jeśli jesteś w stanie odpowiedzieć na wiadomość w ciągu kilku minut, zrób to. „Jeśli to odłożysz, będziesz później tracić czas, by odnaleźć email lub przypomnieć sobie, co odpisać” wg Pozena.
3. Posegreguj. Co do reszty wiadomości, samodzielnie zdecyduj, gdzie je umieścić. Poprzenoś je do folderów lub oznacz flagami czy etykietami, by oznaczyć ich priorytet i kiedy musisz na nie odpisać.

Created by: OnlineITDegree.net

Artykuł “Is email overload killing your productivity?” ukazał się na stronie The Social Workplace.

Elizabeth Lupfer jest ekspertką w dziedzinie wdrażania i zarządzania mediami społecznościowymi. Jej blog “The Social Workplace” jest poświęcony narzędziom Web 2.0.

Media społecznościowe i multimedia zmieniły sposób pracy specjalistów ds. komunikacji. Nie jesteśmy już tu po to, by „opublikować i wypuścić” informację do naszych odbiorców. Teraz chodzi o stworzenie treści, które zaangażują i nauczą czegoś odbiorców, jednocześnie budując społeczność i kreując dialog.

Żyjemy w ekscytujących czasach dla komunikacji wewnętrznej … a jeśli jesteś tylko jednym z wielu specjalistów odpowiadających za komunikację w firmie, gdzie duża część pracowników nie ma możliwości korzystania z nowych technologii, nie posiadając dostępu do sieci? Jak wprowadzić te nowe, lepsze praktyki dla grup takich, jak pracownicy biura obsługi klienta, personel pracujący w terenie, kierowcy ciężarówek, pracownicy detaliczni i hurtowi?

Oto kilka pożytecznych wskazówek, jak przyciągnąć uwagę pracowników spoza sieci i dostarczyć im niezbędne informacje.

Poznaj swoich odbiorców

Jest to istotne w każdym przypadku, ale szczególnie ważne przy nieskomputeryzowanych pracownikach. Natura ich pracy wymaga od nich zwracania szczególnej uwagi na klienta (przynajmniej powinna). Oznacza to, że nie możemy marnować ich czasu, wysyłając im wszystko, co napisaliśmy, tylko dlatego, że coś napisaliśmy.

Nieskomputeryzowani pracownicy potrzebują wiadomości skierowanych konkretnie do nich. Jeśli coś się do nich nie odnosi, nie będą poświęcać czasu na czytanie lub oglądanie twoich komunikatów.

Pomyśl o tym, co MUSZĄ wiedzieć i dlaczego. Upewnij się że ONI wiedzą, dlaczego potrzebują danej informacji i że twoje komunikaty odpowiadają na pytanie: „dlaczego mam się tym przejmować” niezależnie od tego, jakie narzędzia zastosowano do dostarczenia wiadomości.
Zanim wyślesz coś do tej grupy, upewnij się, że jest to znacząca informacja. Gdy tylko dojdziesz do perfekcji, oto kilka dodatkowych wskazówek.

Nigdy nie lekceważ siły druku

Tak jest. Druk. To paskudne słowo dla większości firm, bo (o zgrozo!) kosztuje (jakby elektroniczne narzędzia były darmowe). Tylko dlatego, że masz całe mnóstwo nowych narzędzi elektronicznych, druk nie staje się zbędny! Gdy jest wykorzystany poprawnie – naprawdę działa. A najważniejszą rzeczą jest wiedza, jak korzystać z mediów drukowanych we właściwy sposób, aby twoje wiadomości były zauważone i przeczytane.

Nie masz pieniędzy w budżecie? Cóż, przelicz sobie środki i czas jaki zużywasz na narzędzia elektroniczne, które są pomijane przez twoich odbiorców. Jaką ilość pieniędzy tracisz właśnie tam? Będziesz miał więcej korzyści za uczciwą cenę. Tak wytłumaczysz dodatkowy koszt.

Na przykład pewien znaczący detalista, z którym pracowaliśmy, korzysta z tabliczek na stolikach, by komunikować się z pracownikami magazynu oraz sprzedaży. Te sprytne, wielostronne, plastikowe tabliczki stoją na stolikach w pokoju socjalnym.

Po wywiadach grupowych z pracownikami nie pracującymi przy komputerze, dowiedzieliśmy się, że WSZYSCY zauważyli tabliczki i czytali teksty na nich zawarte; aczkolwiek, informacje nie były dostatecznie istotne i czasami zdarzały się opóźnienia.

Dopracowaliśmy narzędzia następująco:

• Określiliśmy osoby kontaktowe w centrach detalicznych i w magazynach. Te osoby są odpowiedzialne za zapewnienie aktualności informacji i odniesienie ich do potrzeb lokalnych. Zamiast aktualizować je raz na miesiąc, teraz aktualizuje się je dwukrotnie w ciągu miesiąca, przez co pracownicy są informowani bardziej na bieżąco.
• Zadbaliśmy o to, by teksty były krótkie i przejrzyste. Firma wykonała świetną robotę z pisaniem i projektowaniem w stylu konsumenta – wszystko jest prezentowane poprzez krótkie informacje, przez co wydaje się, jakbyś czytał strony prosto z jakiegoś kolorowego magazynu. Przykładowe tytuły: „5 sposobów pomocy klientowi”, „10 najlepszych produktów tego miesiąca”, „Co powinieneś wiedzieć o promocjach „Dni Dolara”(„Dollar Days”).

Obecnie funkcjonują dwie wersje „tablicy ogłoszeń” – jedna dla pracowników sprzedaży i jedna dla pracowników magazynu; obie ze specyficznymi informacjami dla danej grupy docelowej. Każda tabliczka zawiera część wiadomości, odnoszących się do danej lokalizacji. Pozostała powierzchnia jest wykorzystywana na artykuły dotyczące pracowników oraz na „Pytania i Odpowiedzi” z przełożonym lub współpracownikiem (obu tematów odczuwalnie brakowało, według naszych wywiadów grupowych).

Wydawnictwa dla pracowników

Celem drukowanych magazynów nie jest dostarczania bieżących wiadomości i aktualności, ale są one sposobem na głębsze, dokładniejsze wyjaśnienie strategii firmy. Wiele firm ogranicza się do wydawania tych czasopism raz na kwartał bądź raz na pół roku po to, by mieć wystarczająco dużo czasu na stworzenie dobrej informacji.
Jest to także efektywna droga do dostarczenia szczegółowych informacji, których odbiorcy nie wyczytają z tablicy ogłoszeń czy plakatów. Co najlepsze, mogą oni wziąć takie czasopismo ze sobą i przeczytać je wtedy, kiedy będą mieli na to czas i ochotę. Ponownie, treść jest kluczowa. Jeśli sprawisz, że będzie ciekawa i odpowiednia, ludzie będą to czytać.
Firma farmaceutyczna, z którą współpracujemy, wydaje corocznie magazyn, który koncentruje się na biznesie, wzmacniając świadomość celów organizacji. Efekt? Pracownicy czują, iż są CZĘŚCIĄ biznesu i wiedzą, jak wpływają na sukces organizacji.

Audio i wideo

Tylko dlatego że masz pracowników, którzy są poza siecią, nie oznacza, że nie możesz korzystać z innowacyjnych narzędzi komunikacji. Musisz po prostu lepiej planować. Audio jest świetne, ponieważ jest przenośne. Wideo jest świetne, ponieważ naprawdę pomaga promować „ludzi” stojących za przesyłanymi komunikatami.
Ale, bądźmy szczerzy – bardzo prawdopodobnym jest, że pracownicy nie będą korzystać z tych kanałów w swoim wolnym czasie.
Agencja rządowa, dla której ostatnio pracowaliśmy, miała spory problem z komunikacja w biurze obsługi telefonicznej. Poprosiliśmy menedżerów, żeby poświęcili trzy minuty w tygodniu ze swoich grupowych spotkań na innego rodzaju komunikaty. Kiedy było to stosowne, wykorzystaliśmy ten czas, by puścić pracownikom podcast lub film, jeśli szef agencji musiał przedstawić pracownikom wyzwania, którym muszą stawić czoła i ich wpływ na społeczność, której służą.
Następnie zadaliśmy menadżerom trzy krótkie pytania:

1. Czy twoi pracownicy zrozumieli wiadomość?
2. Czy podobała im się forma przekazu?
3. Czy mają jakieś pytania?

Informacja zwrotna którą otrzymaliśmy, pomogła nam wykryć, co i jak należy komunikować w przyszłości.

Znak czasów

Elektroniczne tablice informacyjne są kolejnym efektywnym sposobem, by dotrzeć do nieskomputeryzowanej grupy odbiorców z informacjami wideo i audio.
Rozwijająca się technika znacznie prześcignęła proste, przestarzałe sposoby przekazywania wiadomości. Najlepsze systemy (które wcale nie są tak drogie, jak myślisz) oferują elastyczność pozwalającą łatwo stworzyć dynamiczną komunikację przy użyciu grafiki i narzędzi multimedialnych. Organizacje jak Lockheed Martin korzystają z tych narzędzi w różnych miejscach, jak pokoje socjalne, windy, korytarze i magazyny, by dotrzeć do swoich pracowników, którzy nie siedzą całymi dniami przed komputerem.
Systemy tablic elektronicznych są bezprzewodowe, więc możesz przesyłać treści prosto ze swojego komputera – wliczając blogi, filmy i artykuły, a więc te elementy, które kiedyś istniały jedynie w intranecie.

Twarzą w twarz

Większość pracowników docenia komunikację twarzą w twarz, a ten staromodny kanał dostarcza mnóstwo informacji pracownikom liniowym. Pomaga ludziom czuć się docenionymi, dowartościowanymi i związanymi z organizacją. Jeśli jest to możliwe, spróbuj zaplanować duże spotkanie raz na kwartał bądź raz na pół roku.
Znacząca firma z branży elektronicznej, dla której pracowaliśmy, odkryła, że wielu z jej pracowników biura obsługi klienta nie nadąża z pojawianiem się nowych produktów. Dlatego, wymyśliliśmy kwartalne spotkania „Lunch i Nauka” („Lunch&Learn”), gdzie pracownicy w poszczególnych lokalizacjach byli zapraszani, by przynieść swój lunch do wyznaczonego pokoju i dowiedzieć się o nowych produktach (obecność tam była nieobowiązkowa).
W rezultacie, pracownicy byli zachwyceni możliwością dowiedzenia się o produktach z pierwszej ręki, zadawania pytań i nawiązywania relacji ze współpracownikami.

Mobilne aplikacje i dostęp z domu

Coraz bardziej popularna już teraz, technologia mobilna będzie standardem dla komunikacji wewnętrznej w przyszłości. Przedsiębiorstwa takie jak UPS czy Walmart stworzyły mobilne aplikacje dla swoich intranetów, dostępne dla pracowników bez sieci i takich, którzy mają smartfony.
Walmart stworzył popularną wewnętrzną sieć społecznościową myWalmart, z którą tysiące pracowników może połączyć się w domu czy gdziekolwiek poza pracą – wszystko w ich wolnym czasie.
Dlaczego jakakolwiek zdrowa na umyśle osoba chciałaby się korzystać z takiej możliwości z domu, zapytasz?
Dwa słowa: Wyjątkowa treść. Jeśli wysyłasz jedynie nudne informacje prasowe i przestarzałe prezentacje w PowerPoincie, nawet nie kłopocz się, by intranet był dostępny poza biurem. Natomiast jeśli tworzysz odpowiednie treści, na których zależy pracownikom – i pozwalasz im na dodawanie własnych treści, co właśnie robi Walmart – pracownicy poświęcą trochę swojego czasu na wejście do sieci.

Po prostu słuchaj

Czy jesteś gotowy, by wdrożyć któreś z tych nowych i interesujących rozwiązań, pozwalających na dotarcie do nieskomputeryzowanych pracowników? Zanim to zrobisz, upewnij się że ich wysłuchasz.
Tak jak to było wcześniej pokazane, prowadzenie wywiadów grupowych jest świetnym sposobem na zrozumienie potrzeb ludzi. To samo dotyczy ankiet. Gdy tylko zbierzesz informację zwrotną, pozbądź się tego, co nie trafia do pracowników i poświęć więcej czasu na stworzenie treści i narzędzi, które są dla nich odpowiednie i łatwo dostępne.
Upewnij się by zbadać wszystko bardzo dokładnie, by dostarczyć pracownikom poza siecią to, czego potrzebują. Może to zająć więcej czasu i wymagać więcej wysiłku, ale gdy tylko dojdziesz w tym do perfekcji, będziesz mieć o wiele większą szansę na ich zaangażowanie, informowanie i zmotywowanie.

Artykuł “Reaching offline employees in a 3.0 world” ukazał się na stronie simply-communicate.

Cindy Crescenzo jest prezesem Crescenzo Communications, firmy która oferuje doradztwo i szkolenia z obszaru komunikacji. Cindy specjalizuje się w audytach komunikacyjnych, pomiarze i planowaniu działań.

Nie skupiaj wszystkich zasobów na najbardziej efektywnych pracownikach – okaż też odrobinę miłości ‘średniakom’. Wiara w mity o docenianiu pracowników może sparaliżować wysiłki na rzecz większego zaangażowania. Oto wskazówki, jak wprowadzić kluczowe wartości w codzienne starania pracowników.

Mit 1: Najlepszym momentem na okazanie uznania dla pracownika jest doroczne przyznanie nagród.

Czy Twoim celem jest zmotywowanie pracowników na jeden dzień czy na cały rok? Doroczne docenianie oddziela zachowania i osiągnięcia zasługujące na pochwałę od doceniania samego w sobie. Doraźne uznanie pokazane w danym momencie umacnia to, czego pracodawca potrzebuje i oczekuje od pracowników, a tym samym zwiększa szansę na powtórzenie danego zachowania.

Mit 2: Najlepszą nagrodą jest gotówka.

Docenianie samo w sobie, oraz sprawienie by ten moment sukcesu zapadł w pamięci, jest ważniejsze niż sama nagroda. Aczkolwiek, osobiste nagrody tworzą pozytywny związek z pracodawcą. Gotówka jest zastępstwem nagrody i nie zapada tak w pamięć tak, jak nagroda za zasłużone docenienie.
Duże premie mogą właściwie zmniejszyć wydajność ludzi, według artykułu z 2009 roku „Ogromne stawki i wielkie błędy” („Large Stakes and Big Mistakes”) z Review of Economic Studies. W ośmiu na dziewięć zadań, obietnica większej premii znacząco zmniejszała wydajność pracy uczestników badania.

Mit 3: Płace pracowników powinny być wystarczającą nagrodą.

Pracownicy już pracują ponad normę, zakładając że wielu wykonuje pracę kilku członków grupy, którzy zostali zwolnieni i nigdy nie zastąpieni. Ale to wcale nie oznacza, iż nie są gotowi pracować jeszcze ciężej, gdy dowiedzą się, że ich praca ma konkretne znaczenie i cel. Porzuć podejście „Ale ja im właśnie za to płacę” - doceniaj i nagradzaj pracowników regularnie za pokazywanie odpowiednich wartości i przyczynianie się do osiągnięcia strategicznych celów.
Większość (78%) pracowników twierdzi, że bycie docenionym motywuje ich do pracy, a 69% twierdzi, iż pracowaliby ciężej gdyby ich starania były bardziej doceniane, według ankiety Globoforce z jesieni 2011 Workforce Mood Tracker.

Mit 4: Ustalenie, jak doceniać, jest pierwszym krokiem uznania.

Procesy i procedury dotyczące doceniania przez współpracowników są bezużyteczne, jeśli kultura firmy uniemożliwia pracownikom docenianie codziennych starań współpracowników. Pierwszym krokiem dla doceniania jest pokazanie wszystkim pracownikom starań kolegów z pracy i tego, jak przyczyniają się do sukcesu firmy.
Według Matta Smitha, Wiceprezesa ds Zasobów Ludzkich w Fairmon, docenianie w Fairmont Hotels and Restorts jest uznanym świętem i wzmocnieniem kultury, które następnie oddziałuje na zachowanie pracowników: „Silne kultury potrzebują świętowania. Jest ciężko budować kulturę, jeśli nie ma świętowania. Świętowanie utrzymuje kulturę przy życiu, jednoczy i zbliża do siebie ludzi.”

Mit 5: Docenianie i uznanie jest terytorium zastrzeżonym dla działu zasobów ludzkich.

Niezależnie od kultury firmy lub oficjalnie usankcjonowanych programów, wszyscy mamy w sobie zdolność doceniania. Dział HR może mieć za zadanie zaopatrywanie w rozwiązania technologiczne, ale nie jest wyłącznie odpowiedzialny za zagwarantowanie, że pracownicy są odpowiednio doceniani. Każdy z nas może dziękować innym za sprawianie, że nasz dzień w pracy jest ciekawszy, zajmujący i efektywny. Program motywowania jest w posiadaniu Zasobów Ludzkich, ale kultura uznania jest w posiadaniu każdego z nas.

Mit 6: Docenianie i uznanie jest wyłącznie dla elity.

Zbyt długo docenianie pracowników i programy zachęcające skupiały się na elicie – czołowych 10% pracowników o najwyższej wydajności – ignorując „średniaków”. A to właśnie ten środkowy szczebel pracowników, pracujących sumiennie z dnia na dzień, odgrywa kluczową rolę , wykonując lwią część pracy elity. Docenienie ich starań w realizacji zadań i parcia z projektami do przodu jest tak samo ważne, jak uznanie dla „gwiazd”.

Mit 7: Docenianie zabiera czas i energię.

Zabiera czas i energię zatrzymanie się w naszej codziennej pracy i podziękowanie koledze z pracy, ale to nie więcej, niż kilka sekund. Inwestowanie tak niewielkiej ilości energii jest wynagradzające zarówno dla tego, kto został doceniony, jak i dla tego, który docenił. Badania wykazały, że docenianie innych poprawia nasz własny wizerunek, a bycie docenionym powoduje, że jesteśmy bardziej otwarci na pomoc innym.

Mit 8: Docenianie jest kosztowne.

Samo docenienie kogoś jest darmowe. Nie wymaga niczego więcej, jak tylko chwili zatrzymania się, dostrzeżenia starań kolegi z pracy lub jakiegoś osiągnięcia i powiedzenia „Dziękuję”. Aczkolwiek, niepoprawnie wprowadzone programy motywacyjne mogą być drogie. Odpowiednie wprowadzenie programu, poparte najlepszymi praktykami sprawdzonymi w branży, mogą oszczędzić średnio 30% do 50% inwestycji w takie projekty, przy znaczącym wzroście liczby osób docenionych, według badań klienta Globoforce.

Mit 9: Docenianie wymaga ciągłej kontroli.

Regulowanie działań związanych z uznaniem służy jedynie tłumieniu chęci doceniania innych. Najlepiej byłoby, gdyby pracownicy wszystkich szczebli byli zachęcani do doceniania starań i zachowań kolegów z pracy, które mają odbicie w wartościach firmy i przyczyniają się do uzyskania strategicznych celów.

Mit 10: Docenianie jest „miękką” umiejętnością bez jakichkolwiek mierników biznesowych.

Kiedy uznanie i docenianie jest powiązane z wartościami firmy i celami strategicznymi, pokazują pracownikom, co ich starania wnoszą do zespołu i do sukcesu firmy. W powiązaniu z możliwością monitorowania takich działań i interwencji, gdy jest to konieczne, strategiczne programy są mechanizmami proaktywnego zarządzania kulturą organizacyjną. To buduje środowisko pracy, w którym pracownicy wybierają zaangażowanie.
W zasadzie strategiczne programy uznaniowe podnoszą zaangażowanie pracowników o dwucyfrowe wskaźniki w mniej niż rok, według badania z 2004 roku przeprowadzonego przez Towers Watson, gdzie wskazano, że 15% wzrost zaangażowania pracowników koreluje z 2% wzrostem stopy zysku operacyjnego.
Pomóż przenieść zaangażowanie pracowników, produktywność i zachowanie na wyższy poziom. Obal mity o docenianiu pracowników, które powstrzymują pracowników, by w pełni zaangażować się w kulturę organizacji, wartości i priorytety.

Tekst źródłowy pochodzi z artykułu Dereka Irvine, który ukazał się na kanadyjskiej stronie HR Reporter: Globoforce Recognition Myths.

Derek Irvine jest wiceprezesem odpowiedzialnym za Strategię i Doradztwo Klientom w Globoforce w Southborough, Mass. Bloguje codziennie na www.recognizethisblog.com i można się z nim skontaktować przez irvine@globoforce.com albo dowiedzieć się więcej na www.globoforce.com.

© Thomson Reuters Canada Ltd, 5 grudnia 2011, Toronto, Ontario, (800) 387-5164. Strona internetowa: www.hrreporter.com

Ale badanie zrealizowane przez IABC i Prescient Digital Media pokazuje, że 39% organizacji nie posiada w swoich intranetach żadnych społecznościowych elementów (inne badania mówią nawet o 49%), oprócz tego znacząca ilość z tych, którzy korzystają z takich rozwiązań, posiada tylko jedną funkcję (jak wiki czy blog). Co gorsze, jedynie 28% pracowników – włączając zarządzających – dobrze lub bardzo dobrze ocenia swoją ogólną satysfakcję z wykorzystania sfery społecznościowej. Ponadto badanie Forrestera pokazało, że tylko 28% pracowników IT używa tych narzędzi przynajmniej raz w miesiącu. Ci, którzy decydują się być pionierami na tym polu, to osoby dobrze wynagradzane, wyedukowane i żyjące pod presją czasu. Innymi słowy, są to te same osoby, które chętnie wykorzystują nowe technologie w Internecie.

Łatwo wysnuć wniosek płynący z tych badań: firmy pozwalają odpływać znaczącej ilości pieniędzy, ponieważ:

• do tej pory nie wprowadziły mediów społecznościowych do wewnętrznej sieci, lub
• wdrożyły pewne społecznościowe narzędzia, ale nie podjęły odpowiednich kroków, by w pełni wykorzystać ich potencjał.

Najnowsze badanie APCO Worldwide i Gagen MacDonald wskazuje nawet na więcej korzyści ze społecznościowego intranetu, ale ujawnia również co najmniej jeden kluczowy deficyt w większości organizacji: słabość zarządzających w obszarze wewnętrznych mediów społecznościowych.

Zapłata

Większość zarządzających rozumie powiązanie pomiędzy rozmiarem populacji zaangażowanych pracowników w organizacji a wzrostem udziałów na rynku. Właśnie dlatego sponsorują badania zaangażowania i zlecają różnym departamentom działania, mające na celu zwiększenie liczby pracowników gotowych podjąć wysiłek, by pomóc firmie osiągnąć założone cele. Zgodnie z badaniem APCO, firmy wykorzystujące wewnętrzne media społecznościowe, mają również wyższy poziom zaangażowania pracowników. Zalety mediów społecznościowych na tym się nie kończą:

• Pracownicy firmy, która wykonuje „dobrą robotę” w tym obszarze, w mniejszym stopniu są myślą o zmianie pracy i chętniej ją polecają. 58% badanych deklaruje, że wolałoby pracować dla firmy wykorzystującej technologie społecznościowe. (Raport również wskazuje, że dwóch z trzech studentów pyta podczas rozmów kwalifikacyjnych o regulamin wykorzystania mediów społecznościowych, a 56% studentów deklaruje, że nie podjęłoby pracy w firmie, która blokuje ich wykorzystanie lub obchodziłoby takie ograniczenia.)
• 60% respondentów uznaje użycie mediów społecznościowych, za wymierny dowód tego, że pracują dla innowacyjnej organizacji. W konsekwencji, dużo chętniej zostaną ambasadorami organizacyjnej marki i reputacji.
• Pracownicy w firmach dobrze ocenianych pod względem wykorzystania mediów społecznościowych, chętniej polecają produkty i usługi swojej firmy (89% w porównaniu do 64%), dają pracodawcy kredyt zaufania w przypadku pozwów lub kryzysu (88% w porównaniu do 55%), kupują akcje firmy (75% do 45%) i wspierają zasady zarządzania, które stosuje organizacja (64% do 36%).
• 61% pracowników twierdzi, że ich narzędzia społecznościowe poprawiły współpracę pomiędzy oddalonym lokalizacjami.

Infografika ilustrująca wyniki badania jest dostępna pod adresem: http://holtz.com/images/uploads/icm-infographic.jpg

Problem

Wewnętrzne media społecznościowe oferują wiele korzyści, jednak raport APCO wskazuje, że dla pracowników najważniejsze jest przywódcza rola zarządzających. Gdy pracownicy podejmują decyzję, czy polecić firmę lub też czy wesprzeć ją podczas kryzysu lub pozwu, komunikacja od zarządzających jest istotna, jak żaden inny czynnik (co przeczy popularnemu przekonaniu, że jedynie komunikacja od bezpośrednich przełożonych jest skuteczna).

Z raportu wynika, że strategia wykorzystania mediów społecznościowych powinna być „budowana od środka – zasilana przez firmową kulturę, napędzana przez wyraźne potrzeby biznesowe i adoptowana przez pionierów w organizacji”, a także „zarządzający i liderzy, powinni nie tylko podążać za strategią, ale również uosabiać zmianę, której oczekują.”

75% pracowników wskazuje, że komunikacja zarządcza jest kluczowym narzędziem, a jedynie 22% oceniło tak media społecznościowe, jednak połączenie tych dwóch może być kombinacją nie do pobicia. W konsekwencji, w organizacji, w której zarząd funduje media społecznościowe, ale nie uczestniczy aktywnie w osiąganiu celów biznesowych, można oczekiwać nikłych efektów, co dotyczy niestety wielu firm. Mała ilość pracowników korzystających regularnie z tego typu rozwiązań, minimalizuje korzyści, które potencjalnie można osiągnąć.

Poniżej video przygotowane przez Gagen MacDonald, podsumowujące wnioski:

Leading Internal Social Media for your organization from Gagen MacDonald on Vimeo.

Artykuł “Leadership involvement is vital to social intranet success” ukazał się na stronie Holtz Communication + Technology.

Shel Holtz, członek ABC, IABC, dyrektor Holtz Communication & Technology w Concord, Kalifornia. Posiada ponad 30 lat doświadczenia w komunikacji wewnętrznej oraz we wdrażaniu technologii online w celu osiągnięcia strategicznych celów firmy.