Grywalizacja jest obecnie modnym trendem i coraz częściej hasło to pojawia się w kontekście rozwiązań wewnątrz organizacji. Wydaje się, że jest to idealne rozwiązanie jeśli chodzi o motywowanie najmłodszych pracowników. Gdy jednak przyjrzeć się bliżej, to grywalizacja ani nie jest czymś, co powstało wczoraj, ani nie jest odpowiedzią na specyfikę jednego pokolenia.
Gry są nierozerwalnie związane z organizacjami. Można wręcz spojrzeń na organizację jako metaforę gry, w której uczestnicy – pracownicy:
– podwyższają swoje statusy (awansują, uzyskując stanowiska o nowych nazwach),
– uczestniczą w realizacji różnorodnych „misji” (realizują projekty),
– startują w konkursach (np. na najlepszego sprzedawcę),
– zdobywają nagrody za osiąganie różnych celów i realizację misji (premie, tytuły),
– współpracują z innymi uczestnikami gier (pracując w zespołach, dzieląc się wiedzą),
– rywalizują z innymi (o budżety, stanowiska, nagrody).
Wiele z tych elementów gier organizacyjnych jest formalnie zdefiniowanych poprzez różnego rodzaju regulaminy (wynagradzania, premiowania), ścieżki kariery, zakresy obowiązków, systemy ocen. Wiele gier odbywa się jednak bez jakiejkolwiek formalnej regulacji – są opisane przez kulturę organizacyjną.
Normy kulturowe wskazują, co należy robić, żeby uzyskać nagrody (przeważnie symboliczne), a jakie zachowania obniżają status „gracza” w organizacji. Reguły takich niesformalizowanych gier ustalane są w codziennych działaniach, największy wpływ na ich kształt mają kierownicy, którzy nie zawsze wspierają te zachowania, które są oficjalnie uznawane za pożądane.
„Wyścig szczurów” to też gra
Tak jak kultura organizacyjna może być dysfunkcyjna, podobnie gry prowadzone w organizacji mogą prowadzić do działań niekorzystnych dla jej uczestników. Powszechnie znana jest gra określana mianem „wyścigu szczurów”, w której to uczestnicy-pracownicy nieustannie starają się osiągać wciąż podnoszone im targety, często robiąc to kosztem współpracowników i wciąż mając poczucie braku osiągnięcia celu. Taka „gra” wiąże się z ciągłym stresem i choć może skutkować podniesieniem wydajności organizacji (po to jest wprowadzana przez kierowników), to działa destrukcyjnie na zespoły, niszcząc relacje. Dlatego w potocznym rozumieniu ta gra jest wręcz synonimem „złej pracy” (czasami wręcz opisywanej jako „praca w korporacji”).
Oficjalne firmowe wartości nie zawsze są więc tym, co wyznacza reguły gry w organizacji. Problemy pojawiają się, gdy niepisane zasady są sprzeczne z tym, co wynika ze zdefiniowanej formalnie kultury organizacyjnej:
– Podwyższanie statusu w zespole: „jeśli chcesz, żeby szef cię cenił, musisz powiedzieć mu, co inni opowiadają na przerwie na papierosa.”
– Realizacja projektów: „nie zgłaszaj się do projektów, bo nic z tego nie ma, a nie wyrobisz się ze swoimi zadaniami.”
– Konkursy: „przodowników pracy nikt tu nie lubi, pracuj tak, żeby nikt ci nie robił problemów.”
– Nagrody: „sprawiedliwe premie to tylko takie, które są równe dla wszystkich.”
Jeśli chcesz wiedzieć, w co grają pracownicy w twojej organizacji, zadaj im (i sobie) proste pytanie: „Co warto doradzić nowemu pracownikowi, żeby dobrze wpasował się do zespołu i poradził sobie w pracy?” Szczere odpowiedzi opiszą reguły najprostszych gier, które decydują o codziennych działaniach w organizacji.
[Zapraszamy na szkolenie Projekty generujące zaangażowanie pracowników, dostarczające wiedzę na temat projektowania rozwiązań wzmacniających aktywność i motywację pracowników.]
Korzyści materialne i emocjonalne
Niezależnie od opinii na temat tego, czy grywalizacja jest jedynie modą, czy też jednym z istotnych trendów również dla zarządzających personelem i komunikacją w organizacji, każda organizacja wymaga zaprojektowania odpowiednich systemów, wzmacniających oczekiwane, produktywne działania. Jeśli uzupełnimy takie projektowanie o elementy grywalizacji, to okazuje się, że można wzmocnić osiąganie celów biznesowych czy budowanie pożądanej kultury organizacyjnej. Taki projekt musi opierać się na podstawowym założeniu: gra będzie atrakcyjna dla pracowników, jeśli będzie im przynosić korzyści. Te korzyści mogą być materialne (premie lub inne nagrody) bądź emocjonalne (np. uznanie, zabawa, rywalizacja, wzmacnianie relacji). Czyli żeby gra miała sens, musi dostarczać korzyści zarówno uczestnikom-pracownikom, jak i firmie. Brak korzyści to nieudany projekt, bo albo pracownicy nie będą grą zainteresowani, albo zarządzający uznają, że nie ma sensu inwestować w rozwiązania, które nic biznesowo nie przynoszą.
Biorąc pod uwagę różne typy korzyści, można wyróżnić kilka rodzajów gier, typowych dla organizacji.
1. Gra biznesowa z nagrodami.
Gra jest zaprojektowana tak, by dostarczać pracownikom korzyści materialnych, a firmie – korzyści biznesowych. Najczęściej dotyczy obszarów sprzedażowych, które są łatwo mierzalne, więc nie trzeba wielkiej kreatywności, aby zaprojektować grę typu „Najlepszy sprzedawca”. Cele w tego typu grze muszą być mierzalne, powinny dać się obiektywnie przełożyć na wynik gry bez konieczności specjalnych przeliczeń czy interpretacji osób trzecich. Daje to również możliwość uzyskania przez uczestników gry natychmiastowego feedbacku na temat swojego wyniku. W razie potrzeby interpretacja regulaminu jest zadaniem przełożonych, którzy powinni mieć bardzo dobre rozeznanie we wszystkich szczegółach (dlatego im prostszy regulamin, tym lepiej).
W zespołach mocno zorientowanych na cel taka gra nie wymaga nawet specjalnych akcji komunikacyjnych ani dodatkowej narracyjnej otoczki – wystarczy prosty regulamin z targetami i systemem nagród za osiągnięcia. Regulamin ten musi być jednak bardzo dobrze przeanalizowany pod kątem możliwych luk oraz spodziewanych efektów. Z tym wiążą się główne problemy z tego typu grami: ewentualnymi manipulacjami, gra może wzmacniać niepożądane cechy kultury organizacyjnej. Np. sprzedawcy chcąc osiągnąć jak najlepszy wynik mocno rywalizują ze sobą, nie przekazując sobie wartościowych rozwiązań, co nie tylko mogłoby wzmocnić współpracę, ale również przynieść w sumie lepszy rezultat biznesowy dla całej organizacji.
Jeśli chodzi o możliwości manipulacji regulaminem, to dobrze ilustruje je historyjka usłyszana od jednego z uczestników moich szkoleń: w pewnej firmie po ogłoszeniu konkursu na najlepszego sprzedawcę, gdzie do zdobycia była jedna bardzo cenna nagroda na cały kraj, współpracownicy w ramach jednego z zespołów całą swoją sprzedaż zapisywali na konto jednego z handlowców, który dzięki temu wygrał konkurs. Nagrodę rzeczową sprzedał i podzielił się z całym zespołem.
2. Generowanie pomysłów
Tego typu gry mają zapewnić uczestniczącym pracownikom korzyści emocjonalne, związane z uznaniem ze strony innych, samorealizacją czy wzmocnieniem relacji z innymi, natomiast firmie – efekty biznesowe. Często są to działania jednorazowe, np. projekty generowania innowacji. Pracownicy mają za zadanie zgłaszanie nowych pomysłów czy rozwiązywanie problemów organizacyjnych. Zachęty do uczestnictwa muszą płynąć w takiej sytuacji z samego szczytu organizacyjnej hierarchii, poza zachętami powinien być również określony obszar, którego dotyczy zbieranie pomysłów oraz to, co się z pomysłami będzie działo.
Kluczowa w tego typu projekcie jest nie tylko narracja, która ma przekonać, ze warto zaangażować się w takie działanie, ale również sposób podsumowania takiego projektu.
Zachęcenie pracowników do uczestnictwa wbrew pozorom jest łatwiejsze niż podsumowanie, ponieważ podsumowanie wymaga przeanalizowania tego, co zostało wygenerowane i poinformowania również o tym, co nie będzie przez firmę wykorzystane (a jeśli nie będzie wykorzystane, to odpada część emocjonalnych korzyści dla części uczestników). Do zachęcenia nadają się elementy zabawowe, czy obudowanie projektu dodatkową historią, atrakcyjną dla pracowników. W podsumowaniu najważniejszy jest już aspekt biznesowy.
Gra może się nie udać, jeśli pracownicy nie czują związku z organizacją. Trudno wtedy o zbudowanie zachęty do działań innych niż wykonywanie zadań, za które pracownik jest rozliczany. W takich sytuacjach pracownicy mogą odbierać tego typu projekty jako firmową propagandę, działanie o charakterze czysto wizerunkowym. Inny problem jest związany z sukcesem takiego projektu – jeśli organizacja wykorzysta pomysły pracowników, mogą oni oczekiwać nagrody o charakterze materialnym. Jeśli taka nagroda jest od początku przewidywana, regulamin musi jasno określać, w jaki sposób można ją uzyskać, co może ukierunkowywać uczestników niekoniecznie na to, co najbardziej wartościowe (np. nagroda za liczbę zgłoszonych pomysłów byłaby dość ryzykownym rozwiązaniem). Ale jest to już inny typ gry.
3. Wzmacnianie kultury nagrodami
Skoro kultura organizacji wyznacza sposób działania pracowników, to logicznym wnioskiem może być pomysł wzmocnienia takich pożądanych zachowań nagrodami. Jednak taka logika może prowadzić do sytuacji, w której pracownicy są nagradzani za przysłowiowe „czyste uszy”. Zachowanie zgodnie z pożądaną kulturą organizacji powinny być w większości przypadków traktowane jako norma, a nie jej przekroczenie. Natomiast tego rodzaju projekty mogą mieć uzasadnienie w przypadku zmiany kultury, gdy wprowadzane są nowe oczekiwania, wymagające symbolicznego wzmocnienia.
Właśnie – wzmocnienie powinno być symboliczne. To nie materialna wartość nagrody powinna być głównym bodźcem dla pracowników. Tym bardziej, że chodzi tu o kryteria „miękkie”, często trudne do zdefiniowania.
Typowymi projektami tego rodzaju są np. konkursy na współpracownika roku. Tego rodzaju rankingi wymagają bardzo dobrze zdefiniowanego regulaminu, określającego jednoznacznie, jakie zachowania powinny być podstawą do wskazania przez innych jako kandydata do takiego tytułu.
Niedopracowany regulamin może być zmanipulowany przez uczestników – w jednej z firm jako kandydata do takiego tytułu zgłoszono menedżera, co do którego dział HR miał sygnały, dotyczące możliwego mobbingu z jego strony. Zgłaszającym był …zaufany podwładny.
4. Budowanie plemion
Kultura organizacyjna nie powinna wymagać organizowania dodatkowych konkursów z nagrodami. Oczekiwane działania powinny być wzmacniane przez cały organizacyjny system, co ma miejsce wtedy, gdy jest to ściśle powiązane z działaniami biznesowymi (co bardzo dobrze opisał Jim Shaffer w artykule, który opublikowaliśmy w zeszłym tygodniu). Natomiast zawsze pozostaje pole do inwencji jeśli chodzi wzmacnianie społeczności dzięki projektom, które nie wiążą się z innymi nagrodami, niż czysto symboliczne.
Mogą to być projekty dotyczące aktywności w społecznościowych mediach firmowych (przyznawanie statusów za liczbę komentarzy czy postów) – są to elementy znane z internetowych forów. Ciekawym rozwiązaniem tego rodzaju jest Maktaba.
Maktaba to aplikacja do zarządzania biblioteką zakładową, której podstawową funkcją jest umożliwienie użytkownikom dostępu do literatury kupowanej przez firmy na potrzeby pracowników. Dzięki temu pracownicy mogą mieć dostęp do literatury często bardzo drogiej, przekraczającej budżet pracownika, do literatury wyselekcjonowanej przez firmę np. najnowsze trendy, ważne aspekty. Maktaba sprawdza się w rozproszonych organizacjach. Jej funkcjonalności pozwala na łatwe udostępnianie książek, recenzje, opinie, śledzenie drogi książki, terminów wypożyczania, rankingowanie.
Jest tu więc element ‘fun’, ale w wersji ‘bawiąc uczy’. Bo właśnie to ‘fun’ może być przyczyną porażki projektu, jeśli zarządzający nic poza zabawą w nim nie dostrzegą. Przełożeni mogą wtedy traktować aktywność swoich podwładnych w kategoriach straty czasu. Szczególnie wyraźne może to być w firmach, w których istnieje silny nacisk na wynik.
W poszukiwaniu gry idealnej
Dobra gra to nie zabawa, dająca pracownikom coś ekstra obok pracy. Dobry projekt jest zintegrowany z tym, co w organizacji ważne: realizacją zadań, budowaniem kultury, dzieleniem się wiedzą, wzmacnianiem zespołu. Efektem mają być zachowania pracowników, które są odpowiednio ukierunkowane. Powierzchowne rozumienie tego, czym może być gra w organizacji, prowadzi do projektów, które nic nie przyniosą. A funkcjonowanie w organizacji wiąże się z uczestnictwem w grach, warto, aby te gry były w przemyślany sposób zaprojektowane.
Roman Rostek jest konsultantem zarządzającym w RR Communication Consulting
Ilustracje: „Icon made by Freepik from Flaticon.com” oraz Erudion