Aby przedsięwzięcie odniosło sukces prawie zawsze potrzebne jest planowanie. Obszar komunikacji nie jest tu żadnym wyjątkiem, nawet jeśli czasami się mówi, że wielu światowych liderów i organizacji po prostu wie, co robić, zawierzając swojej intuicji i ruszając do przodu – nie mają planów strategicznych.

Najprościej ujmując - planujemy, aby każda osoba zaangażowana w projekt wiedziała, co robią inni, aby w ten sposób móc pracować razem wydajniej w celu osiągnięcia rezultatu.

Dokładniej mówiąc, plan strategiczny jest „zintegrowanym procesem podejmowania decyzji, ‘zestawionych’ w jednym czasie, z zobowiązaniem do działania”. Jest to definicja Henry’ego Mintzberga, którego „The Rise and Fall of Strategic Planning” („Powstanie i upadek planowania strategicznego”) jest często cytowanym dziełem jako miarodajne w tej dziedzinie.

Jeśli mowa o komunikacji, dobrą definicję podaje również Lester R. Potter: „Plan komunikacji jest pisemnym oświadczeniem o tym, jakie działania komunikacyjne będą powzięte, aby wspomóc osiąganie określonych celów organizacji; jakie są ramy czasowe wykonania planu, budżet oraz procedury pomiaru wyników komunikacji.”

Strategiczny plan komunikacji jest dużym przedsięwzięciem. Najlepiej podzielić jego wykonywanie na etapy.

I.    Przed planowaniem

Zrób rozeznanie. Poznaj swoich odbiorców, jakie tematy są dla nich interesujące, jakie narzędzia preferują w odniesieniu do poszczególnych tematów, i tym podobne. Dzięki temu, że będą się czuli współtwórcami planu, zapewnisz sobie ich zaangażowanie.

• Przeprowadź audyt w swojej organizacji. Zrób wywiady z zarządem. Zdobądź ich poparcie dla planu i dowiedz się, co uważają na temat obecnego stanu organizacji oraz jej celów, w ten sposób będziesz mógł dopasować plan komunikacji do celów organizacji. Zdobądź zaangażowanie dyrektora zarządzającego, przeprowadzając z nim/nią wywiad.

• Zbierz zespół planowania. Upewnij się, że jego członkowie są różni, kreatywni, analityczni i reprezentatywni dla odbiorców. Nie zapomnij o pracownikach terenowych.

• Wyznacz menadżera projektu, aby koordynował prace zespołu i czuwał nad współpracą.

• Zbierz materiały: narzędzia, szablony i listy do sprawdzenia (możesz posiłkować się 16 punktową listą poniżej). Planowanie jest kompleksowe, a te narzędzia organizacyjne mogą wiele pomóc.

II.    Wdrożenie planu.

Kiedy jesteś usatysfakcjonowany z przygotowań, czas napisać i opublikować plan, w różnych wersjach dopasowanych do odbiorców (skrót dla zarządu, pełny plan, artykuł w biuletynie pracowniczym, link w intranecie, itp.). Nawet jeśli wiemy, co zamierzamy zrobić przed planowaniem – lub nawet przed rozeznaniem – nadal dobrym pomysłem jest zorganizowanie sesji planowania (dzięki niej można zdobyć zaangażowanie innych) i opublikowanie planu (aby zwiększyć świadomość i zrozumienie wśród innych). Głównym sposobem wdrożenia planu jest zakomunikowanie go. Następne kroki są całkiem proste:

• Zrób test pilotażowy na małej grupie lub w grupach fokusowych, w celu wykrycia barier.

• Zidentyfikuj dodatkowe środki, które będą potrzebne.

• Określ rodzaj budżetu i grafik.

• Ustrukturyzuj bieżące pomiary w planie, aby zapewnić, że jest trafny lub dopasować go - w zależności od wyników.

• Raportuj regularnie swoje postępy właścicielom i sponsorom planu.

III.    Bariery, których możesz się spodziewać w procesie planowania.

Zapewnij najprostszą drogę od zarysowania planu do wdrożenia go dzięki zidentyfikowaniu potencjalnych blokad. Te bariery określone są na podstawie Mintzberga:

• Myślenie, że jeśli przekonałeś ludzi liczbami, równocześnie zdobyłeś ich serca i zaangażowanie. Plan musi odwoływać się do emocji. Musi poruszać ludzi z pasją do zrobienia czegoś, czego naprawdę chcą – pieniędzy, bezpieczeństwa, itp. – lub chronić od czegoś, czego naprawdę się boją – utraty udziału w rynku.

• Zagubienie się w planie: tak zwany „paraliż analityczny”. Planowanie jest tak ciężkie, że kiedy planującym osobom w końcu uda się wytworzyć z chaosu jakiś porządek, czasami wierzą, że ich zadaniem jest ślepo wdrożyć plan. Zapominają o dopasowaniu go do zmieniających się warunków, co jest niezbędne by spełnić cele. Nawet jeśli jest to ćwiczenie analityczne, pasja zasila planowanie strategiczne.

• Nieprzewidywanie zmian. Podstawowym podejściem jest przewidywanie, co może ulec zmianie, analizowanie hipotetycznych sytuacji tak, jakby działy się naprawdę (stosując analizę SWOT), przerabianie możliwości według scenariuszy i odgrywanie ról, oraz ustanawianie alternatywnych inicjatyw. Innymi słowy, posiadanie planu B.

• Zawierzanie tylko słowom i liczbom – wykluczając uczucia, intuicję i obrazy. Zbierz swoją grupę w pomieszczeniu, w którym planujecie. Zastosuj ćwiczenia poruszające wyobraźnię. Puść muzykę podczas planowania. Używaj wszystkich pięciu zmysłów, jak również szósty zmysł, lub instynkt.

• Niekwestionowanie status quo, zwłaszcza jeśli obecna sytuacja jest sukcesem.

• Planowanie z innego powodu niż strategia, innego niż pomaganie organizacji w osiąganiu celów. Te zdeprawowane powody mogą być polityczne (aby wzmocnić istniejącą strukturę władzy) lub zdobnicze.

• Niepołączenie działania (wdrożenie planu) z myśleniem (zaplanowaniem go).

Ostatni punkt jest kluczowy. Niejedno z dobrze dofinansowanych i dokładnie zaplanowanych przedsięwzięć w historii upadło, pomimo zastosowania się do procesu opisanego powyżej przez wykształcone i doświadczone osoby zajmujące się planowaniem strategicznym. Upadek tych planów był po części winą osób planujących, które nie słuchały wdrożeniowców; liderów politycznych, którzy nie słuchali obywateli; generałów, którzy nie słuchali żołnierzy.

Skuteczna komunikacja zaczyna się od tego samego: słuchania. Przeprowadź badanie przed swoim planem, przetestuj swoje pomysły z kluczowymi odbiorcami. „Badanie” jest rozbudowaną formą słuchania, „planowanie” jest rozbudowaną wersją podejmowania decyzji, a wdrożenie jest rozbudowaną formą kontynuacji.

Szablon 16 kroków

1. Określ cele, zarówno dla swojej organizacji, jak i dla działu komunikacji, aby zapewnić, że cele twojego działu wspierają cele organizacji.
2. Określ główne kroki zmierzające do osiągnięcia tych celów. Cel związany z komunikacją mógłby brzmieć “Podwyższenie zaangażowania pracowników poprzez zwiększenie świadomości na temat związku wynagrodzenia ze zwrotem z inwestycji.”
3. Określ narzędzia mierzenia swoich postępów w stosunku do osiągania celów. Powinny być zarówno ilościowe, jak i jakościowe, określone czasowo oraz realizowane na bieżąco.
4. Zanalizuj zewnętrzne otoczenie (konkurencję), otoczenie wewnętrzne (swoją organizację) oraz swój dział. Polecaną strukturą do tej analizy jest struktura SWOT: mocne strony, słabe strony, szanse, zagrożenia. Ta analiza powinna być oparta na wnioskach z badania prowadzonego przed planowaniem.
5. Bazując na tej analizie, określ najważniejsze wyzwania, przed którymi stoi twoja organizacja i dział. “Wyzwanie” jest wyłaniającą się sytuacją, której nadajemy nazwę lub “tematem”, wobec którego musimy podjąć decyzję, aby zapewnić realizację planu. Przykładowym wyzwaniem może być “zaniepokojenie klienta wzrostem naszych cen” lub “niski wskaźnik utrzymania kluczowych pracowników”. Wyzwaniem dla działu może być potrzeba zwiększenia zatrudnienia, lub nabycie określonych kompetencji, jak np. budowanie stron internetowych.
6. Dopasuj wyzwania działu do wyzwań organizacji: “Bardziej przyjazna strona intranetowa pomoże kadrze kierowniczej zrozumieć ich rolę w zatrzymaniu pracownika w organizacji.”
7. Zrób listę spraw w kolejności od najważniejszego (“priorytetyzacja”) i wybierz trzy lub cztery najważniejsze, w obszarze których posiadasz środki, którymi możesz zarządzać.
8. Zanalizuj potrzeby swoich odbiorców- tematy zainteresowań i preferowany narzędzia w odniesieniu do poszczególnych tematów – opierając się na badaniu przed planowaniem.
9. Przeformułuj wyzwania na przesłania: przesłanie jest jednozdaniowym oświadczeniem o określonym celu organizacyjnym i określonej potrzebie odbiorców. Przykładowe przesłanie to: “Zrozumienie przez pracownika całościowego pakietu benefitów w rozmowie ze swoim supervisorem, wspomagane przez interaktywną stronę internetową, zaowocuje mierzalnym wzrostem wskaźnika utrzymania pracowników.”
10. Zdefiniuj inicjatywy i taktyki. Taktyka jest komunikacją z określonymi odbiorcami na określony temat w określony sposób: na przykład, serie artykułów w biuletynie pracowniczym. Inicjatywa jest zespołem powiązanych ze sobą taktyk; mogą być powiązane z odbiorcami, narzędziem lub tematem: drukowane, elektroniczne lub osobiste; inicjatywy pracownicze, klienckie lub inwestorskie; finansowe, kulturowe lub technologiczne, i tak dalej.
11. Przypisuj role i obowiązki poprzez inicjatywy. Komunikacja należy do wszystkich i jest także obowiązkiem każdego.
12. Znajdź swoich sprzymierzeńców i zobacz do czego mogą być ci potrzebni.
13. Zdefiniuj bariery: Co (zazwyczaj kto) może stanąć na przeszkodzie w realizacji twojego planu?
14. Bazując na znajomości swoich sojuszników oraz barier, określ opcje: dwie lub trzy dodatkowe inicjatywy w przypadku nieprzewidzianych zdarzeń.
15. Stwórz wirtualny komitet doradczy ds. planu, który będzie informować cię o wyłaniających się sprawach w organizacji.
16. Opublikuj plan. Przygotuj, wymagaj oraz wspomagaj menadżerów i supervisorów w ich wysiłkach, aby zaangażować osoby bezpośrednio im raportujące w przedyskutowanie, dopasowanie i wdrożenie planu. Zamieść plan w intranecie; poproś o komentarze, pytania i sugestie, oraz dbaj o to, by plan był cały czas elastyczny i aktualny.

Copyright ©, 2010, P.R. Williams Communications, Inc.

Patrick Williams jest doświadczonym konsultantem, specjalizującym się w komunikacji korporacyjnej. Można się z nim skontaktować: pwilliamscomm [@] sbcglobal.net, www.patrickwilliamscommunications.com