Wyniki badania satysfakcji pracowników w pewnej firmie pokazały, że jednym z najgorzej ocenianych przez pracowników obszarów jest komunikacja. Skoro komunikacja słabo działa, winnym takiego stanu uznano departament komunikacji i nakazano opracowanie programu naprawczego. Ale pracownicy tak naprawdę nie ocenili pracy tego departamentu.
Departament komunikacji chciał poznać przyczyny takich wyników badania opinii pracowników. Ponieważ ankieta była sformułowana dość ogólnikowo, nie można było wywnioskować, z czego wynikła zła ocena komunikacji przez pracowników. Sprawa była poważna, a obszar istotny dla całej organizacji, więc przeprowadzono pogłębione badanie, skoncentrowane tylko na przepływie informacji. Pracownicy byli pytani nie tylko o to, czym zajmuje się na co dzień departament (a więc przede wszystkim efektywność poszczególnych narzędzi komunikacji), ale o wszystko to, co rozumieją pod hasłem „komunikacja”.
Okazało się, że ich zastrzeżenia nie odnoszą się do pracy departamentu komunikacji – problemy pracowników dotyczyły dwóch kwestii: opóźnień w przepływie informacji operacyjnej oraz trudności w komunikacji z przełożonymi. Dlatego widząc w ankiecie tylko możliwość ogólnej oceny komunikacji, wyrazili swoje niezadowolenie właśnie w tym punkcie kwestionariusza. W rezultacie stworzyli problem departamentowi komunikacji.
Z jednej strony ten departament nie był winny temu, że pracownicy źle oceniają komunikację operacyjną oraz kierowniczą, ponieważ przepływem informacji w tych odniesieniach zarządzają departamenty operacyjne oraz kierownicy. Z drugiej strony departament komunikacji odpowiada za to, żeby w organizacji komunikacja wewnętrzna była na wysokim poziomie. Jest to typowa ilustracja jednego z paradoksów organizacyjnych: odpowiedzialność za procesy, które idą w poprzek struktury, ulokowana jest funkcyjnie w jednym z departamentów.
Grzechy departamentów komunikacji
Działy komunikacji, którym przypisano w ten sposób odpowiedzialność za ten obszar, próbują radzić sobie z tym paradoksem w różny sposób, często niemający wiele wspólnego z zapewnieniem organizacji wysokiej jakości komunikacji. Często zdarzało mi się obserwować takie działania:
– Bycie „tubą zarządu”
Aby zapewnić sobie dobre oceny ze strony zarządu, dział komunikacji staje się jego wewnątrzorganizacyjnym rzecznikiem. Taka rola może być przydatna w sytuacji poważnych zmian, gdy komunikacja wymaga scentralizowania, ale na co dzień nie pokrywa całości procesów komunikacyjnych. Zazwyczaj wynika to z rozumienia komunikacji wewnętrznej jako „wewnętrznego PR”, którego zadaniem jest budowanie odpowiedniego wizerunku firmy (zarządu) wśród pracowników. Przeważnie towarzyszą temu kolorowe, propagandowe komunikaty, ilustrowane zdjęciami prezesów z Ważnymi Ludźmi.
Dział komunikacji może jednak w takiej sytuacji liczyć na to, że będzie dobrze oceniany przez zarząd – któremu pozwala realizować potrzebę uznania. Natomiast pracownicy raczej podśmiewają się z takich treści, jeśli w ogóle je zauważają.
– Ucieczka od trudnych tematów
Niepopularne zagadnienia nie stwarzają możliwości do osiągnięcia sukcesu w komunikacji, zawsze ktoś będzie niezadowolony. Dlatego pokusą bywa ograniczenie przekazu do przedstawiania pracownikom pozytywnych informacji. Dział komunikacji w takiej sytuacji powinien nosić nazwę działu propagandy. Prezentowanie sukcesów i ucieczka od jakichkolwiek kontrowersji w przekazie dają pozorny komfort, ponieważ większe kontrowersje wśród odbiorców rodzi pomijanie ważnych kwestii, których nie da się opisać w różowych kolorach. Nic dziwnego, że pracownicy szybko przestają zwracać uwagę na jakikolwiek oficjalny przekaz, który wygląda tak, jakby przez pomyłkę skopiowano go z folderów reklamowych.
Skutkiem ubocznym tego podejścia jest podnoszenie oczekiwań pracowników: skoro firma odnosi same sukcesy, to powinni być odpowiednio za to nagrodzeni.
– Ograniczenie do zarządzania narzędziami komunikacji
Pozornie nie jest to błędem, ponieważ to poprzez narzędzia komunikacji firma komunikuje się ze swymi pracownikami. Jednak patrząc na to, co wydaje się być kluczowe dla poczucia doinformowania pracowników, zainteresowania działu komunikacji powinny wykraczać poza newslettery, wydawnictwa wewnętrzne czy aktualności w intranecie. Szczególnie jeśli weźmiemy pod uwagę komunikację na temat nowych projektów czy zmian – wiele z kluczowych komunikatów powinno trafiać do odbiorców od menedżerów. Jeśli dział komunikacji nie będzie starał się zarządzać również tym obszarem, pozbawia się rzeczywistego wpływu na poziom efektywności komunikacji w organizacji, ponieważ to właśnie komunikacja kierownicza jest kluczowa z perspektywy pracowników.
– Unikanie mierzenia efektywności działań
Pracownicy bardzo chętnie narzekają na komunikację w swoich firmach, co ma swoje odbicie w badaniach efektywności działań komunikacyjnych. Mierzenie efektywności poszczególnych narzędzi może też przynieść negatywne niespodzianki wynikające nie ze złej oceny działań, ale z jej braku, jeśli okaże się, że pracownicy nie korzystają z czegoś, co jest sztandarowym produktem działu komunikacji. Dlatego nie wszystkie działy komunikacji weryfikują efektywność tego obszaru zgodnie z ludową mądrością „Stłucz Pan termometr, a nie będziesz miał gorączki.” Nie ma pomiaru, nie ma problemu, oczywiście znowu pozornie. Pomijając to, że bez mierzenia nie wiadomo, co i jak poprawiać, dla dużej części zarządzających coś, co nie jest mierzone w organizacji, jest nieistotne.
[Zapraszamy na szkolenie Mierzenie efektywności komunikacji wewnętrznej, dostarczające know-how z obszaru badania komunikacji.]
Wziąć odpowiedzialność za komunikację
W wielu firmach, z którymi współpracowałem jako konsultant, widziałem jedną wspólną cechę działów komunikacji: gotowość do wzięcia odpowiedzialności za jak największy obszar komunikacji. Ci efektywni menedżerowie ds. komunikacji starali się zarządzać nie tylko narzędziami komunikacji, ale również komunikacją kierowniczą, wdrażaniem projektów, komunikacją na temat zmian, jak również wpływać na efektywność komunikacji operacyjnej. W niektórych przypadkach było to nie tyle zarządzanie, co wspieranie procesów, ale dzięki temu dział komunikacji mógł uczestniczyć w tym, co rzeczywiście istotne jeśli chodzi o komunikację w organizacji.
Jest to ściśle związane ze strategicznym podejściem do zarządzania komunikacją wewnętrzną. Strategia komunikacji wewnętrznej jest świetnym narzędziem do opisania w organizacji, kto odpowiada za jakie działania w ramach tego obszaru. Dlatego nie powinna być traktowana jako funkcyjny plan działań dla departamentu komunikacji, ale jako plan działań obejmujący kluczowe procesy komunikacyjne, ukierunkowany na zapewnienie wysokiej jakości komunikacji w organizacji.
Wymaga to zaangażowania innych jednostek organizacyjnych czy menedżerów do współtworzenia takiej strategii, a więc podzielenia się decyzyjnością. Konsultowanie działań, określanie priorytetów, ustalanie podziału zadań wspólnie z innymi departamentami oraz menedżerami nie jest łatwe, spowalnia proces budowania strategii i sprawia, że rewolucyjne pomysły często przepadają, ale końcowy produkt (strategia komunikacji wewnętrznej) jest czymś, co realnie można wdrożyć, bo jest wynikiem konsensusu.
Jest to też sposób na rozszerzenie odpowiedzialności za ten obszar: bez podzielenia się decyzyjnością nie jest możliwe podzielenie się odpowiedzialnością.