w Komunikacja kierownicza, Kultura organizacyjna, Zaangażowanie i komunikacja
Share on Facebook1Share on LinkedIn4Tweet about this on Twitter

picture

Wiele organizacji z grona wczesnych naśladowców, które postanowiły porzucić oceny pracownicze, znajduje się na wymagającej ścieżce, którą charakteryzują dwa kluczowe pytania:

  1. Jak eliminacja ocen wpływa na kulturę organizacyjną nastawioną na dobre wyniki, która wciąż jest krzewiona i niekwestionowana w większości z tych organizacji?
  2. Jeśli ta kultura ma pozostać nietknięta – na przykład w formie wynagrodzenia przyznawanego za osiągane wyniki – jak podejmowane będą decyzje dotyczące pensji i rozwoju karier, jeśli ocen nie będzie już w użyciu?

Istnieją wstępne ustalenia, według których pracownicy są przeciwni zarówno powrotowi do nieprzejrzystego podejścia polegającego na instynkcie menedżera, które związane było ze starszymi koncepcjami zarządzania efektywnością, jak i tendencjom do wyrównywania, które wyraźnie wyłaniają się w świecie zarządzania efektywnością bez ocen. Najnowsze badania obaliły też kultywowany przez lata mit mówiący, że pokolenie Y nie jest już zainteresowane szybkim rozwojem kariery lub zarobków.

Jak będziemy rozróżniać? 

Jeśli akceptujemy, że wynika z tego konieczność dostrzegania różnic w wynikach pracowników, to możemy się chyba zgodzić, że lepiej robić to w oparciu o przejrzyste kryteria i odpowiednio dobrane procesy decyzyjne, niż bazując na indywidualnej ocenie menedżerskiej. Nieważne, czy te konieczne klasyfikacje będą nazywane „ocenami”, „klastrami wyników” czy „poziomami potencjału”, to tylko kwestia terminologii. Ważne, że odnoszą się do rezultatów procesu różnicowania pracowników w oparciu o wyniki. Jest ono zasadnicze we wszystkich organizacjach, które mają ograniczoną liczbę długoterminowych motywatorów i premii do rozdzielenia, które zatrudniają więcej osób, niż sam szef, i które chcą sprawiedliwie wyszczególnić zarówno dobre, jak i słabe wyniki. Dla nich dobrą praktyką menedżerską jest nazywanie rzeczy po imieniu i trzymanie się szeroko promowanej metody przywództwa, jaką jest „mówienie jak jest”.

Co z wynagrodzeniem? 

W wielu organizacjach oficjalne decyzje dotyczące zaprzestania ocen brzmią mniej więcej tak: „pozbywamy się ocen, ale wciąż będziemy przyznawać wynagrodzenia na podstawie wyników”. To „ale” od razu sugeruje, że wcześni naśladowcy zdali sobie sprawę z tego, że jedno pytanie pozostało bez odpowiedzi: jak te wynagrodzenia na podstawie wyników będą działać w przyszłości? Ten znak zapytania wciąż nie został usunięty przez większość firm i zaznaczy swoją obecność przy najbliższym rozdziale premii, płac i awansów – zazwyczaj pod koniec roku.

Oddawanie tych decyzji w ręce pojedynczych menedżerów lub maszynowych algorytmów nie jest rozwiązaniem. Takie pomysły zwyczajnie przekażą problem dalej lub nawet pogorszą sytuację. To wciąż pozostawia nas z brakiem odpowiedzi na pytanie, jak zróżnicowanie nagradzać pracowników, przydzielać długoterminowe motywatory w oparciu o wyniki lub awansować tylko tych ludzi, którzy się do tego nadają – jeśli „oceny” już nie działają jako podstawa dla podejmowania decyzji. Pytaniem nie jest, czy podejście oparte na ocenach ma słabe strony – oczywiście, że ma. Jest nierozłącznie związane z czynnikiem błędu ludzkiego: oceniający są ludźmi, tak samo jak oceniani.

Prawdziwe pytanie brzmi: jeśli nie mamy już ocen, to co mamy w zamian?

Wyniki operacyjne wskazówką do oceny

Istnieje inne, często chwalone rozwiązanie tego dylematu, które polega na powiązaniu tych decyzji z wynikami na działalności operacyjnej firmy zamiast z indywidualnymi rezultatami pracy. To rzeczywiście wykonalne rozwiązanie dla decyzji dotyczących zmiennych wynagrodzeń. Dla funkcji z zaplecza administracyjnego i zespołów, w których procesy współpracy powinny być otwarcie promowane, a indywidualne wyniki mogą być trudne do określenia, jest to pewnie nawet adekwatne wyjście z sytuacji, zarówno z punktu widzenia kosztów i zysków, jak i z perspektywy przywództwa.

Ale zostawia to otwarte pytanie, jak takie podejścia współgrają z filozofiami wynagrodzeń przyznawanych za osiągane wyniki, jeśli nie są przynajmniej częściowo wspomagane premiami uznaniowymi za specjalne osiągnięcia indywidualne? Ich największa słabość leży w tym, że nie zapewniają gruntownej odpowiedzi na faktyczny problem. Kluczowe decyzje w cyklu zarządzania talentami, takie jak awanse lub planowanie kariery, mogą być podejmowane wyłącznie na podstawie indywidualnych wyników i potencjału pracowników. Rezultaty finansowe firmy niewiele tutaj dają. Podejście opierające się o wyniki na działalności operacyjnej firmy dostarcza zatem co najwyżej częściowej odpowiedzi, ale nie jest uniwersalną alternatywą dla ocen w zintegrowanym zarządzaniu talentami.

 [Zapraszamy na szkolenie Jak przygotować i wdrożyć plan komunikacji wewnętrznej, dostarczające wiedzę i narzędzia niezbędne każdemu specjaliście ds. komunikacji w organizacji.]

Ocenianie leży w naturze ludzi 

Nie wszyscy ludzie są tacy sami, nie wszyscy też chcą tacy być. Niektórzy wykonują powierzone im zadania lepiej, niż inni. I nawet czerpią przyjemność z tej rywalizacji, która jest jednym z podstawowych motorów napędowych progresu, innowacji i sukcesu w rozwoju ludzkości, wysoce rywalizacyjnego gatunku. Nie jest to przeciwieństwo pracy zespołowej, ponieważ w przeciwnym wypadku drużyny sportowe z graczami o różnych poziomach umiejętności nie byłyby w stanie wygrywać jako zespół. Ta logika ma zastosowanie we wszystkich obszarach życia, w tym w pracy. W biegu dziejów wszystkie systemy społeczne i polityczne, które opierały się na zaprzeczaniu istnienia tych naturalnych różnic i tłumieniu dążenia do zróżnicowania, prędzej czy później zawodziły.

Tendencja ludzi do porównywania siebie do innych i ich oceniania sięgnęła jednak w ostatnich latach niespotykanych dotąd poziomów. Wszystko i wszyscy są obecnie „oceniani” i „lubiani” na niezliczonych platformach społecznościowych i stronach z ocenami. Dzięki współczesnym technologiom dzieje się to w czasie rzeczywistym i w dowolnym miejscu, na urządzeniach mobilnych. Pod płaszczem internetowej anonimowości wiele komentarzy staje się nawet obrażających i krzywdzących. W setkach konkursów talentów ludzie swobodnie wystawiają się na publiczny osąd i złośliwość wszechmogących jurorów w poszukiwaniu wątpliwej sławy. W zasadzie podejmując decyzje życiowe wszyscy polegamy na opiniach naszej społeczności, przyjaciół i obserwujących. W obliczu szybkiego rozwoju wszechobecnej kultury oceniania, dziwnym wydaje się ustanawianie tych wolnych od ocen rezerwatów w dość chronionych i regulowanych obszarach, jak zarządzanie efektywnością w firmie czy szkoły. Takie wygodne rozwiązanie więcej mówi raczej o zdolnościach i chęciach menedżerów i nauczycieli do oceny i rozwoju ludzi, niż o potrzebach i oczekiwaniach tych, którzy są oceniani.

Nie każdy osiąga dobre wyniki 

Prawdą jest, że „każdy jest talentem”, ale nie znaczy to, że każdy osiąga dobre wyniki przy swoich obecnych zadaniach. To stwierdzenie tak naprawdę oznacza, że musimy znaleźć odpowiednie zadanie właściwe dla każdego talentu i jest to odpowiedzialność zarówno pracodawców i menedżerów, jak i samych pracowników. Jeśli chcemy oczekiwać wysokich wyników i za nie nagradzać, musimy o tym mówić i otwarcie wskazywać na to, gdy zostają one osiągnięte. I w drugą stronę, jeśli pracownik nie osiąga wymaganych wyników, to powinno to zostać jasno przedstawione. Mów jak jest!

A zatem dokąd doszliśmy w tej dyskusji o porzucaniu ocen, poza kluczowym i wciąż otwartym pytaniem na jakiej podstawie powinniśmy dokonywać koniecznych decyzji dotyczących różnicowania w zintegrowanym zarządzaniu talentami i efektywnością? Dalszy jej ciąg pozostanie niejasny: wciąż należy oczekiwać wielu zasłon dymnych. Ale wszyscy, którzy je stawiają, muszą w końcu odpowiedzieć na powyższe kluczowe pytanie. Każde potencjalne rozwiązanie musi przejść test sprawdzający, czy nie burzy ono ciężko wypracowanego kompromisu pomiędzy motywowaniem do efektywnej pracy, przejrzystością procesów decyzyjnych i brakiem dyskryminacji.

Artykuł „What Do You Do After Ending Performance Ratings?” został opublikowany na stronie www.eremedia.com

pictureStephan Amling jest wiceprezesem SAP SuccessFactors. Odpowiada za działania SAP z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim w Chinach, Japonii, Korei, Indiach, Azji Południowo-Wschodniej, Australii i Nowej Zelandii. Oznacza to nadzór nad zespołami, które pomagają klientom kształtować ich programy transformacji HR-u oraz zrozumieć wartość, którą rozwiązania wnoszą do ich strategii personalnych. Zawiera się w tym dostarczanie projektów płynnych przemian i wdrożeń rozwiązań razem z partnerami oraz zapewnianie ciągłych usług w chmurze o wysokim stopniu satysfakcji klientów. Jego bezpośrednim przełożonym jest Mike Ettling, prezes SAP SuccessFactors.

Share on Facebook1Share on LinkedIn4Tweet about this on Twitter