w Badania, Komunikacja kierownicza, Zaangażowanie i komunikacja, Zarządzanie komunikacją
Share on Facebook3Share on LinkedIn7Tweet about this on Twitter

picture

Macierzowa organizacja zespołów jest dziś częstsza niż kiedykolwiek wcześniej. Według badania Instytutu Gallupa, aż 84% pracowników pracuje w środowisku w jakimś stopniu macierzowym. To znaczy, że mniej zespołów ma tradycyjną strukturę (grupa ludzi odpowiada przed jednym przełożonym) i mniej pracy wykonuje się w „tradycyjny” sposób. Jeśli chcesz zapewniać wsparcie pracownikom i utrzymywać wysoką produktywność, to czas dowiedzieć się, jak pomagać macierzowym zespołom i jak je oceniać.

Czym tak w zasadzie jest macierzowe środowisko? Pracownik działający w środowisku macierzowym to ktoś, kto pracuje w wielu zespołach i często raportuje do więcej niż jednej osoby. Instytut Gallupa wyszczególnił trzy rodzaje macierzowych środowisk, w których znajdują się pracownicy:

  • Lekko macierzowe: pracownicy czasami pracują w wielu zespołach z ludźmi, którzy mogą odpowiadać przed tym samym menedżerem lub nie.
  • Macierzowe z menedżerem: pracownicy na co dzień pracują w wielu zespołach z różnymi ludźmi, ale większość członków zespołów odpowiada przed tym samym menedżerem.
  • Mocno macierzowe: pracownicy na co dzień pracują w wielu zespołach z różnymi ludźmi, którzy odpowiadają przed różnymi menedżerami.

Dlaczego struktury organizacyjne są coraz bardziej macierzowe?

Według badania Instytutu Gallupa „Stan amerykańskiego miejsca pracy 2017”, macierzowe zespoły są coraz popularniejsze z powodu dużej presji, żeby spełniać oczekiwania klientów na szybko zmieniającym się rynku, pod którą są organizacje. W teorii, macierzowy zespół jest bardziej elastyczny i może szybko reagować na zmiany rynku i potrzeby klientów. Jednoczesny przypływ pracowników wiedzy i spadek liczby stanowisk dla wykwalifikowanych pracowników fizycznych również prowadzi do szerszej współpracy międzyzespołowej i burzenia silosów organizacyjnych.

Zalety macierzowych zespołów

Macierzowe zespoły są bardziej elastyczne i lepiej skomunikowane. Jak wspomniano wyżej, w teorii oznacza to zdolność do szybkiego reagowania na trendy i odpowiadania na zmienne potrzeby organizacji i/lub klientów.

Struktura macierzowa może też prowadzić do silniejszych relacji pracowniczych, wyższych poziomów zaangażowania, poczucia demokracji, wspólnego uczenia się i produktu końcowego, który korzysta na wpływie i opiniach wielu ludzi.

Co ciekawe, pracownicy w mocno macierzowych środowiskach są też bardziej zaangażowani. Zaangażowanie pracowników wydaje się być świętym Graalem dzisiejszego miejsca pracy. Nie powinno to dziwić, jeśli się zauważy, że przedsiębiorstwa z zaangażowanymi pracownikami mają o 51% wyższą produktywność.

Miło jest więc usłyszeć, że poziomy zaangażowania pracowników w mocno macierzowych środowiskach są wyższe. „Pracownicy w mocno macierzowych środowiskach wykazują 22-procentowy wzrost w obszarze zaangażowania w porównaniu do pracowników w strukturach niemacierzowych, 16-procentowy wzrost w stosunku do pracowników z lekko macierzowych środowisk i 8-procentowy wzrost w porównaniu do pracowników w strukturach macierzowych z menedżerem.”

Czym wyróżniają się pracownicy w macierzowych środowiskach?

Ludzie w mocno macierzowych środowiskach pracują inaczej. Im bardziej macierzowa jest struktura, tym mniej czasu pracownicy w niej mają na faktyczne zajmowanie się swoją pracą. Pracownicy w macierzowym środowisku są często zajęci komunikacją – są na spotkaniach lub odpowiadają współpracownikom. W im większej liczbie zespołów działają, tym większej ilości współpracy i komunikacji muszą stawić czoła. Co więcej, ponieważ w ich codziennej pracy jest dużo więcej projektów i ludzi, więcej czasu zajmuje ustalanie priorytetów.

To nie znaczy, że pracownicy w macierzowych środowiskach są mniej produktywni, ale ich produktywność przyjmuje inny kształt. Nawiązywanie kontaktów z ludźmi, współpraca i sterowanie projektami są konieczne i produktywne. Dzięki temu ludzie dobrze się rozumieją, projekty są zgodne z założeniami, a firma ma „wyniki, które zapewniają konkurencyjność”.

Nie oczekuj tylko, że dzień pracownika w mocno macierzowej strukturze będzie wyglądać tak, jak u jego odpowiednika z niemacierzowego środowiska. Ocenianie jego pracy i produktywności wymaga innego podejścia. „Menedżerowie mogą też musieć się dostosować i oceniać wyniki inaczej dla pracowników w macierzowych środowiskach, kładąc nacisk na jakość, a nie ilość, i skupiając się na wkładzie w działanie zespołu, zamiast na czysto indywidualnych osiągnięciach.”

 [Zapraszamy na szkolenie Jak przygotować i wdrożyć plan komunikacji wewnętrznej, dostarczające wiedzę i narzędzia niezbędne każdemu specjaliście ds. komunikacji w organizacji.]

Wady macierzowych zespołów

Chociaż macierzowe zespoły mają wiele zalet, mogą też wystąpić problemy. Z powodu wysokiego stopnia współpracy i elastyczności, pracownikom w środowiskach macierzowych często trudno jest dokładnie określić swoje role i obowiązki. „Instytut Gallupa wykazał, że jedną z największych bolączek pracowników jest brak czytelności.”

  • Co to znaczy dla pracowników: „Gdy członkowie zespołów częściej przemieszczają się od zespołu do zespołu lub od projektu do projektu, to łatwiej umykają im oczekiwania wobec nich.” Kiepsko określone oczekiwania mogą doprowadzić do słabszych wyników, ponieważ pracownicy nie mają jasnego zrozumienia tego, czego się od nich wymaga. Może to też prowadzić do braku motywacji, jeśli pracownicy stracą poczucie „dlaczego” są odpowiedzialni za zadania i cele.
  • Co to znaczy dla zespołów: Czy pracowałeś kiedyś z kimś w zespole i zastanawiałeś się „co on robi przez cały dzień”? Brak czytelności często prowadzi do braku zaufania. Jeśli ktoś pracuje w wielu zespołach, poświęca czas na komunikację z nimi i nie wykonuje takiej samej ilości „pracy”, co pracownicy przypisani do jednego zespołu, łatwo jest wątpić w jego możliwości i skuteczność.
  • Co to znaczy dla projektu: Jeśli masz w tych samych zespołach kilku pracowników poruszających się w mocno macierzowych środowiskach, mogą wynikać z tego konflikty. Role i zadania mogą się duplikować lub krzyżować. To, co jest uważane za główny priorytet, różni się w zależności od osoby. Skutki? Wolniejsze postępy i niższa produktywność – dokładne przeciwieństwo argumentów za strukturami macierzowymi.

Jakie jest rozwiązanie? Oczekiwania i struktury organizacji powinny być jaśniejsze dla pracowników zarówno w środowiskach macierzowych, jak i niemacierzowych. Dzięki większej komunikatywności i przejrzystości, pracownicy będą lepiej rozumieć role swoje i innych. To przekłada się na większe poczucie celu, wyższe poziomy zaangażowania, lepszą pracę przy projektach, mniej duplikowanej pracy i mniej konfliktów na temat tego, co uznaje się za priorytetowe projekty.

Jak poprawić komunikację: Menedżerowie muszą wyrażać się jasno. „Dobrze zbudowany opis stanowiska może pomóc w rozpoznaniu obowiązków, ale menedżerowie pracowników ze środowisk macierzowych muszą często się z nimi spotykać, żeby rewidować cele i priorytety oraz żeby mieć pewność, że pozostają realistyczni, dostępni i uczciwi, podczas gdy pracownicy lawirują między projektami.”

Bądź świadom „mieszanego środka”

Oto ważna statystyka. „Pracownicy z lekko macierzowych środowisk składają się na największy odsetek wszystkich pracowników w strukturach macierzowych i stanowią prawie połowę wszystkich zatrudnionych. Ich zaangażowanie sięga 29%, co jest najsłabszym wynikiem ze wszystkich pracowników w środowiskach macierzowych.”

To znaczy, że największa część pracowników w strukturach macierzowych jest też częścią najmniej zaangażowaną. Dlaczego? Może tak być dlatego, że nie dostrzegają jasno korzyści z pracy w strukturze macierzowej i działa to tylko jako rozproszenie i utrudnienie dla nich. „Są tylko jedną nogą w środowisku macierzowym i ta niespójność może powodować u nich większą dezorientację przy ustalaniu codziennych priorytetów.”

Co więcej, ponieważ są oni w środowiskach tylko lekko macierzowych, prawdopodobne jest, że będą spędzać mniej czasu na rozmowach o celach i priorytetach ze swoimi menedżerami. Tylko 51% z nich zgadza się, że ich menedżerowie biorą pod uwagę informacje zwrotne od ich kierowników projektów, co oznacza jeszcze większy rozdział między poradnictwem i informacjami zwrotnymi dla ich ról i obowiązków.

Jakie jest rozwiązanie? Kierownicy projektów powinni zrobić krok naprzód. Muszą być zorganizowani, dokładni, zorientowani na wyniki i komunikatywni. „Mniej niż 20% pracowników w środowiskach macierzowych twierdzi, że ich projekty zawsze są dobrze zarządzane.”

Kierownicy projektów mają bezpośrednią styczność ze znaczną liczbą pracowników, więc kluczowym jest, żeby skutecznie komunikowali się z ich zespołami, jak i z menedżerami. Często są odpowiedzialni za domykanie pętli komunikacji: powinni informować menedżerów o wynikach pracowników, żeby ci ostatni mogli otrzymywać pełne informacje zwrotne i realistyczne cele.

Ponadto, kierownicy projektów muszą wykazać się swoimi miękkimi umiejętnościami. „Badania Instytutu Gallupa pokazują, że skuteczni kierownicy projektów wnoszą pozytywność i wiarygodność do swoich zespołów.” Kierownicy projektów powinni budować relacje i porozumienie ze swoimi zespołami. To załata dziurę w komunikacji, która w końcu zbuduje współpracę w organizacji, rozwiązując problemy z czytelnością i ustanawiając zaufanie między członkami zespołów.

Kolejne kroki?

Teraz, gdy masz już pojęcie o wadach i zaletach zespołów macierzowych, czas wykorzystać tę wiedzę w dobrym celu. Sprawdź poniższe pięć wskazówek od Instytutu Gallupa dla organizacji o strukturze macierzowej:

  1. Zarządzający: postaw silne fundamenty. Aby czerpać korzyści ze struktury macierzowej, zarządzający muszą stworzyć środowisko, które wspiera zespoły macierzowe. Rozwiń menedżerów, którzy będą nadzorować zespoły – zapewnij im umiejętności potrzebne do efektywnej komunikacji, wsparcia i oceny pracowników w środowiskach macierzowych.
  2. Menedżerowie: pomagaj pracownikom robić to, co robią najlepiej. Dobieraj odpowiednich ludzi do odpowiednich projektów. Zaowocuje to lepszą koncentracją u pracowników, co doprowadzi do wyższych poziomów zaangażowania i produktywności.
  3. Menedżerowie i kierownicy projektów: utrzymuj kontakt. W organizacjach o strukturze macierzowej, istnieje ryzyko, że pracownikom umknie to, czego się od nich oczekuje. Brak czytelności podsyca brak zaufania w zespole i burzy współpracę. Komunikuj się na temat oczekiwań dla ról z pojedynczymi pracownikami, zespołami i kierownikami projektów, aby zbudować zaufanie i mierzyć produktywność.
  4. Kierownicy projektów: nadaj sens spotkaniom. Pracownicy w środowiskach macierzowych spędzają na spotkaniach więcej czasu niż inni. Jasno przedstawiaj cel każdego spotkania, a przed jego końcem upewnij się, że każda osoba wie, jakie kroki powinna po nim podjąć.
  5. Pracownicy: ustalaj priorytety. Pracownicy w macierzowych środowiskach powinni przyjmować selektywne podejście do komunikacji – rozpoznawać i odpowiadać najpierw na najpilniejsze wiadomości. Nie znaczy to, że pozostała komunikacja powinna być porzucona lub ignorowana – dawaj współpracownikom znać na jakim etapie jesteś w swoim obecnym projekcie i że zajmiesz się ich prośbą tak szybko, jak to możliwe.

Patrząc na wzrost liczby pracowników działających w macierzowych środowiskach, ważne jest, żeby dostosować sposób, w który pracujemy, tak aby wspierał pracowników i mierzył produktywność. Tak jak twierdzi raport Instytutu Gallupa: „jedynym, czego nie mogą zrobić zarządzający, jest robienie niczego”. Mam nadzieję, że ten artykuł okazał się pomocny i jesteś już na swojej drodze do wdrożenia potrzebnych zmian.

Artykuł „5 ways to improve your matrixed organization” autorstwa Hannah Price został opublikowany na stronie Jostle Corporation

Wszystkie cytaty w tym artykule pochodzą z raportu Instytutu Gallupa, jeśli nie zaznaczono inaczej.

Share on Facebook3Share on LinkedIn7Tweet about this on Twitter