w Mierzenie komunikacji, Zaangażowanie i komunikacja, Zarządzanie komunikacją
Share on Facebook6Share on LinkedIn6Tweet about this on Twitter

picture

Żyjemy w czasach przyspieszających innowacji i zamętu, gdzie transformacje cyfrowe są na porządku dziennym. Otwartość i przejrzystość są na fali, a pracowników uznaje się dziś za potężnych ambasadorów marki, którzy kształtują jej postrzeganie i są kluczowi dla jakże ważnego doświadczenia klienta. Można powiedzieć, że doświadczenie pracownika warunkuje doświadczenie klienta.

Pracownicy są królami, którzy napędzają sukces firmy i jej zdolność do adaptacji, innowacji, działalności i, ostatecznie, zwiększania wartości dla akcjonariuszy.

Ale pomimo wzrastających inwestycji w pracowników i skupienia na nich, z zaangażowaniem tak naprawdę nie jest lepiej. Kolejne raporty Engage for Success pokazywały, jak nieporadni jesteśmy, jeśli chodzi o wskaźniki zaangażowania – jedynie około co trzeci brytyjski pracownik jest „wysoce zaangażowany”. Ma to wpływ na produktywność. W Wielkiej Brytanii jest ona prawie o 20% niższa, niż w innych państwach grupy G7. Podobnie w Stanach Zjednoczonych – kolejne sondaże Gallupa ustalają zaangażowanie pracowników na niepokojąco niskim poziomie 30%.

Co oczywiste, źle podchodzimy do zaangażowania i wiele niedawnych blogów, raportów i książek rozważa, co może być problemem. Czy za bardzo się skupiamy na uniwersalnym podejściu do zaangażowania, czy też powinniśmy bardziej koncentrować się na czynnikach hamujących zaangażowanie? I co możemy robić inaczej? Zapewne w wyniku tego, samo pojęcie zaangażowania pracowników ewoluuje, rozwija się i poszerza swój wpływ. Widzimy też zmianę w kierunku świadomego przywództwa w kwestii doświadczenia pracowników.

Jacob Morgan jest prawdziwym orędownikiem na rzecz skupienia się na doświadczeniu pracowników. Niedawno opublikował swoją najnowszą książkę, „The Employee Experience Advantage”, która wywołuje już pewne poruszenie.

Skłoniła mnie ona do zastanowienia się nad różnicą między doświadczeniem pracowników a zaangażowaniem pracowników. Co jest więc tą różnicą i dlaczego skupienie się na obu tych pojęciach jest tak ważne dla przyszłości komunikacji wewnętrznej?

  • Zaangażowanie pracowników: to coś, co tworzy pozytywne podejście i zachowania, które prowadzą do lepszych rezultatów biznesowych. Chodzi tu o „robienie ponad program”.
  • Doświadczenie pracowników: to coś, co tworzy zaangażowanych pracowników i wymaga bardziej całościowego podejścia do takich kwestii, jak kultura organizacyjna i przywództwo, wprowadzanie technologii, czy też przyjazne otoczenie fizyczne.

W skrócie, doświadczenie pracowników jest pierwsze – jeśli o nie zadbasz, przyjdzie za nim zaangażowanie.

Relacje z działem HR

Funkcje komunikacji wewnętrznej i zasobów ludzkich zawsze były bliskimi partnerami; obie muszą rozpoznawać realia i wymyślać siebie na nowo w odpowiedzi na wiele zmian we współczesnym miejscu pracy.

Obie dalej mają istotne role do odegrania w doświadczeniu i zaangażowaniu pracowników.

Przeprowadzona przez Deloitte ankieta 2017 Global Human Capital Trends dobrze to podsumowuje: „Po latach problemów z napędzeniem zaangażowania i zwiększeniem retencji pracowników, poprawą przywództwa oraz budowaniem wartościowej kultury, szefowie widzą potrzebę przekształcenia organizacji… Przedsiębiorstwa potrzebują nowego podejścia – takiego, które jest zbudowane na kulturze i zaangażowaniu, aby skupić się na całościowym doświadczeniu pracowników, uwzględniając wszystkie czynniki wpływające na satysfakcję, zaangażowanie, dobrobyt i dopasowanie pracowników.”

Tak jak marketing czy zespoły odpowiedzialne za produkt wychodzą poza satysfakcję klientów, żeby patrzeć na bardziej całościowe doświadczenie klienta, tak i działy zasobów ludzkich i komunikacji wewnętrznej muszą wyjść poza zaangażowanie pracowników i wymyślić na nowo swoje strategie, zespoły i podejście, aby skupiały się one na pełnym doświadczeniu pracownika.

Nastawienie krótkoterminowe kontra długoterminowe

Na najbardziej podstawowym poziomie, inicjatywy zaangażowania pracowników są na ogół postrzegane jako skupione na krótkim okresie, podczas gdy inicjatywy doświadczenia pracowników są bardziej długoterminowe i całościowe w podejściu. W niedawnym artykule dla HBR, Jacob bada dlaczego poziomy zaangażowania pozostają tak niskie w Stanach Zjednoczonych, podczas gdy inwestycje w inicjatywy zaangażowania dalej rosną. Przedstawia on inicjatywy takie, jak programy motywacyjne czy elastyczność pracy, jako „krótkoterminowe lekarstwa” lub „zastrzyki adrenaliny”, które mogą szybko i tymczasowo zwiększyć poziom zaangażowania – ale z czasem efekt schodzi, a zaangażowanie wraca na rozczarowująco niskie poziomy.

Aby osiągać prawdziwe korzyści, organizacje muszą myśleć bardziej długofalowo i skupiać się na szerszej perspektywie: na trzech środowiskach, które najwięcej znaczą dla pracowników – kulturowym, technologicznym i fizycznym. „Organizacje doświadczenia”, które inwestują we wszystkie trzy, mają nie tylko szczęśliwszych pracowników, ale też ponad czterokrotnie wyższy od przeciętnego zysk, dwa razy wyższe od przeciętnych przychody i dwa razy częściej pojawiają się w Amerykańskim Wskaźniku Satysfakcji Klienta.

 [Zapraszamy na szkolenie Jak przygotować i wdrożyć plan komunikacji wewnętrznej, dostarczające wiedzę i narzędzia niezbędne każdemu specjaliście ds. komunikacji w organizacji.]

Ewolucja ról komunikacji wewnętrznej

Dillon Shikotra w swoim zeszłorocznym wpisie na blogu przewidział, że tradycyjne role komunikacji wewnętrznej skoncentrowane na zaangażowaniu odejdą i wyewoluują w stronę skupienia na doświadczeniu pracowników. Komunikacja wewnętrzna zmieni podejście na bardziej całościowe, zamiast ukierunkowanego, i będzie zwracać uwagę na wszystkie punkty styczności pracownika z organizacją, poczynając od oferty, przez wdrażanie, trening, aż do żegnania się z firmą i jeszcze dalej.

Później wspomina on, jak pojęcie doświadczenia pracowników podkreśla też istotność współpracy pomiędzy działami HR, IT, wsparcia i komunikacji. Te role czasem się nawet łączą i dostosowują, a wiele wiodących firm ma obecnie własnego „kierownika ds. doświadczenia pracowników”.

A co z mierzeniem?

Powszechne jest niezadowolenie z tego, w jaki sposób zaangażowanie jest zazwyczaj mierzone. Sondaże zaangażowania pracowników są regularnym celem tych, którzy stracili złudzenia. „Uprościliśmy to do liczb”, twierdzi Chuck Gose w swoim podcaście iCology.

Do bardziej produktywnych technik mierzenia poziomów zaangażowania lub wartości komunikacji wewnętrznej należą techniki polegające na słuchaniu pracowników, takie jak wywiady grupowe lub bardziej regularne badania nastrojów pracowniczych, aby uzyskać bieżący wskaźnik tego, jak bardzo zaangażowani czują się pracownicy i jakie obszary wymagają uwagi.

Mierzenie doświadczenia pracowników jest bardziej skomplikowane, jako że żaden jeden dział nie opiekuje się doświadczeniem od początku do końca. Sensowne jest zarzucenie sieci szerzej i prowadzenie np. wywiadów, w tym wywiadów wyjściowych, aby uzyskać szerszy obraz tego, czego pracownicy oczekują i co cenią.

Wskaźnik orędownictwa pracowników netto (eNPS) to inne narzędzie, którego postępowe firmy coraz częściej używają, aby zmierzyć jak lojalni i zaangażowani są pracownicy firmy. Zadawane jest w nim jedno „decydujące” pytanie: „W skali od zera do dziesięciu, jak prawdopodobne jest, że poleciłbyś tę firmę jako miejsce pracy?”. Bez wątpienia jest to interesujący i oszczędzający czas sprawdzian, ale żeby naprawdę zrozumieć powody i wyeliminować czynniki hamujące, potrzebna jest późniejsza bardziej kompleksowa ankieta.

Innym użytecznym narzędziem, które warto rozważyć, jest Wskaźnik Leesmana, który jest używany przez specjalistów zajmujących się miejscem pracy i służy do badania jego wpływu na pracowników, a także rozpoznaje najefektywniejsze przestrzenie, które niekoniecznie są zaprojektowane w najbogatszy sposób. Dużo efektywniejszymi i produktywniejszymi środowiskami pracy są raczej miejsca, które zapewniają dużo naturalnego światła, mają nieformalne przestrzenie pracy i oferują pracownikom różnorodność.

Jacob Morgan uważa, że w doświadczeniu pracowników nie chodzi o wyniki – chodzi tu o dobre traktowanie ich, dawanie im narzędzi, których potrzebują, i wzmacnianie ich pozycji, aby mogli podejmować dobre decyzje i dobrze pracować. W niedawnym webinarium przedstawił, w jaki sposób dobre doświadczenie pracowników powinno działać zgodnie z cyklem Deminga (zaplanuj, zrób, sprawdź, popraw). W ramach ciągłych usprawnień, pracownicy powinni brać udział w procesie przekazywania informacji zwrotnych, a firmy powinny analizować te informacje i wprowadzać poprawki na ich podstawie (w ten sposób wracając do początku cyklu. Powinno to wyglądać bardziej jak laboratorium (eksperymentowanie, otrzymywanie wyników, akceptowanie porażek), a mniej jak fabryka (dowodzenie i kontrola, brak informacji zwrotnych, liniowość i procesy).

Tak samo jak najlepsze doświadczenia klienta, najlepsze doświadczenia pracownika są aktywnie projektowane. W miarę jak pojęcie to zwiększy swoją rozpoznawalność i użycie, jego mierzenie również rozwinie ten sam poziom ścisłości, naukowości i aktualności.

Jeśli chcesz przeczytać więcej o mierzeniu, sprawdź „Przewodnik po mierzeniu komunikacji wewnętrznej” autorstwa Angeli Sinickas.

Ulica dwukierunkowa

Zaangażowanie często jest krytykowane jako będące za bardzo skupione na robieniu czegoś pracownikom, zamiast tworzenia czegoś z nimi.

Doświadczenie pracowników jest bardziej jak ulica dwukierunkowa. To już nie jest tylko odpowiedzialność organizacji – pracownicy muszą sobie uświadomić, że też są za to odpowiedzialni. To oni wybierają, na jakie stanowisko aplikują i dla jakiej firmy pracują, oni wykonują pracę, a zatem powinni wziąć odpowiedzialność za swoje umiejętności i skorzystać z okazji do dzielenia się swoimi pomysłami. Powinni wziąć swoje doświadczenia we własne ręce.

Co więcej, jako że doświadczenie pracowników jest czymś, co jest projektowane z pracownikami, ważny jest stały napływ informacji zwrotnych, aby mieć pewność, że stale ewoluuje ono zgodnie ze zmiennymi potrzebami i oczekiwaniami.

Związek z ambasadorstwem marki

Pozytywne doświadczenie pracowników prowadzi do zaangażowanych pracowników, a to z kolei przekłada się na dobre doświadczenie klientów. Doświadczenie pracowników i klientów są często postrzegane jako dwie strony tego samego medalu.

Jak pokazuje każdy Barometr Zaufania Edelmana, pracownicy i klienci ufają „ludziom takim, jak oni sami”. Zarządzający coraz bardziej próbują więc inspirować i zachęcać pracowników, aby ci stali się ambasadorami marki. Usługi takie, jak te oferowane przez Dynamic Signal, pomagają w osiąganiu tego celu i ułatwiają pracownikom dzielenie się firmowymi treściami w swoich własnych sieciach, co czyni z nich ambasadorów marki.

Takie działania zazwyczaj przeprowadzane są przez funkcję komunikacji wewnętrznej, jako że docelowo chodzi w nich o komunikację ze strony pracowników, a to powinno być prowadzone przez centralny i zaufany ośrodek.

Rola technologii

Dla większości pracowników istnieje duża luka między jakością technologii, której używają w prywatnym życiu, a tym, z czego muszą korzystać w życiu zawodowym. Czy chodzi o narzędzia współpracy, wideokonferencje, czy też odbieranie treści cyfrowych, doświadczenie powinno być „klasy konsumenckiej”, wykorzystywać najnowsze technologie cyfrowe, być personalizowane tam, gdzie to odpowiednie i łatwe w użyciu.

Rola i waga urządzeń mobilnych w dostarczaniu najlepszego doświadczenia klienta są dobrze udokumentowane. Rosnąca istotność mobilnych technologii w łączeniu i angażowaniu pracowników, szczególnie tych niestacjonarnych, również doczekała się odpowiedniego opracowania. Można więc śmiało powiedzieć, że jeśli pracownicy mogą zarządzać znaczną częścią swojego życia poprzez dobór funkcjonalnych aplikacji mobilnych lub internetowych, to będą coraz bardziej oczekiwać możliwości dostępu do każdego elementu swojego doświadczenia pracownika, od pracy, przez nagrody, aż po informacje zwrotne, na swoich urządzeniach mobilnych.

Najnowsze trendy w HR, np. te opisane przez Jeanne Meister dla Forbes’a, wzywają zarządzających do „przyjęcia w dziale HR perspektyw klienckiej i cyfrowej”. Może to samo powinno się powiedzieć o komunikacji wewnętrznej, współpracującej z HR-em i innymi funkcjami w celu stworzenia doświadczenia pracownika, które odzwierciedla najlepsze doświadczenie klienta. Z wielu powodów łatwiej to powiedzieć, niż zrobić, ale jednak warto o tym pamiętać.

I w końcu…

Pojęcie doświadczenia pracowników zyskuje na znaczeniu w świecie biznesu i podkreśla istotność współpracy między działami, dużo bardziej zintegrowanego podejścia na wielu płaszczyznach, a także ewolucji ról i strategii – a nawet przekształcenia samej organizacji.

Zbytnie skupienie na zaangażowaniu pracowników (które jest produktem finalnym), zamiast na środkach (doświadczeniach, które prowadzą do zaangażowania), może dobrze tłumaczyć, dlaczego poziomy zaangażowania nie wzrosły w ostatnich latach. Przyszłość wymaga od nas bardziej całościowego podejścia. Zrozumienie i ulepszenie doświadczenia pracowników jest kluczowe dla przyciągnięcia, utrzymania i zaangażowania zdolnych pracowników na wysoce konkurencyjnym globalnym rynku.

Artykuł „Employee Experience and Employee Engagement – the long and the short of it!” został opublikowany na stronie www.newsweaver.com

pictureDonna Burtchaell to zdobywająca nagrody i wysoce doświadczona specjalistka ds. komunikacji i sfery cyfrowej, która niedawno dołączyła do Newsweaver jako członek zespołu usług konsultingowych, które teraz oferują. Donna interesuje się przede wszystkim doświadczeniem pracowników oraz komunikacją między pracownikami i pisała o tych kwestiach na blogu. Możesz znaleźć więcej wpisów napisanych przez Donny klikając tutaj.

Ilustracje: “Icon made by Freepik from Flaticon.com

Share on Facebook6Share on LinkedIn6Tweet about this on Twitter