w Efektywność komunikacji, liderzy opinii, Zaangażowanie i komunikacja, Zarządzanie komunikacją
Share on Facebook2Share on LinkedIn5Tweet about this on Twitter

picture

Z racji tego, że firmy powoli przekonują się do znaczenia nieformalnej komunikacji, zaczynają one słyszeć coraz częściej słowa „ambasadorowie” i „liderzy opinii”.

Jest kilka wiadomości, niosących dobre i złe wieści:

Dobra wiadomość: „Musimy być świadomi, że nieformalna komunikacja rzeczywiście ma miejsce w naszych firmach.”

Zła wiadomość: „Naprawdę, naprawdę chcemy ją kontrolować, jak najmocniej to możliwe.”

Co to ma wspólnego z „ambasadorami” i „liderami opinii”?

Obecnie, większość energii jaką firmy pokładają w „nieformalną” komunikację, jest skupiona na programach „ambasadorskich” w których pracownicy są mianowani oficjalnie przez menedżerów, HR lub inne działy, popierając określone działania i zachowania.

Programy ambasadorskie niekoniecznie są złe. Ale stają się problematyczne, gdy firmy i menedżerowie nazywają je programami ” wywierania wpływów” a  ich członków „liderami opinii”.

LIDERZY OPINII I AMBASADOROWIE TO NIE TO SAMO

Liderami opinii są ludzie w organizacjach, do których równorzędni pracownicy zwracają się po wsparcie, wiedzę lub sens działania. Nie są nominowani przez nikogo. Stają się wpływowymi poprzez wypracowywanie szacunku, dzielenie się wiedzą i objaśnianie wielu spraw współpracownikom, którzy ich o to poproszą.

Menedżerowie i HR zazwyczaj nie mają pojęcia o tym, kto jest faktycznie wpływowy.

Innovisor, pytający o to tysiące pracowników podczas corocznych badań, stwierdził, że to, kogo menedżerowie mianują „ambasadorami” czy „liderami opinii” nie ma większego pokrycia z tymi osobami, których opinie pracownicy prawdziwie szanują.

WIĘC CO?

Podczas burzliwej dyskusji z tradycyjnie myślącym ekspertem od spraw zaangażowania z Londynu, rozmawialiśmy o naszych preferowanych podejściach na przyspieszanie komunikacji wewnętrznej. „Dlaczego miałbyś pominąć zdanie głównego menedżera?” powiedział. „Dlaczego miałbyś pominąć realne rozmowy, które faktycznie mają znaczenie dla pracowników?” odpowiedziałem.

Problem z programami ambasadorskimi i fałszywymi programami „liderów opinii” pojawia się, gdy przedsiębiorstwa próbują zastąpić lub przełamać rzeczywistą nieformalną komunikację w swoich szeregach, szczególnie bez wiedzy o tym, jak rzeczywiście prawdziwa nieformalna komunikacja działa.

Zamiast „przejmowania z powrotem kontroli”, firmy mogą pogłębiać swój cynizm i degradować własną wiarygodność, umieszczając nominowanych w procesie nieformalnej komunikacji. Tymczasem brak im reputacji, umiejętności czy osiągnięć, by wywierać autentyczny wpływ, a tym samym tłumią oni ten rzeczywisty, który ma kluczowe znaczenie dla podtrzymania rozmów organizacyjnych. To jak wzięcie staroświeckiej komunikacji kaskadowej i domalowanie jej przyjaznej buźki.

[Zapraszamy na szkolenie Design thinking: projektowanie efektywnej komunikacji, dostarczające wiedzę i narzędzia niezbędne każdemu specjaliście ds. komunikacji w organizacji.]

CHCESZ PRZEKSZTAŁCIĆ PRAWDZIWYCH LIDERÓW OPINII W AMBASADORÓW?

Organizacje, które podejmują wysiłek zidentyfikowania swoich prawdziwych liderów opinii, mogą jednocześnie natknąć się na pytanie, co robić dalej. Czy po prostu starać się „wpływać na liderów opinii” i podnosić jakość ich interakcji z firmą czy też wyłonić ich i sprawić, żeby działali jako wyraźni ambasadorzy – nakładając im wszystkim „żółte koszulki”?

Wyłonienie liderów opinii niesie za sobą znaczne ryzyko – publicznie znani, mogą być uznani za „firmowych agentów” i utracić część wiarygodności i wpływów, które decydowały o ich wartości na początku.

POPRAWA PROGRAMÓW AMBASADORSKICH: ZAKRES MOŻLIWOŚCI POGODZONY Z PRAWDZIWYMI LIDERAMI OPINII

Czy programy ambasadorskie mogą współistnieć z określoną grupą liderów opinii? Tak. Kiedy nie udają one, że reprezentują „prawdziwą organizację”, ale są w stanie bronić ograniczonych działań w firmie, mogą bardzo skutecznie wpłynąć na ich zmianę. Jeden z programów ambasadorskich, jaki miał miejsce we Włoszech w mojej poprzedniej firmie, był programem o bardzo wysoko zarysowanych wartościach, który celowo mianował młodych, ambitnych i doświadczonych pracowników. Okazał się bardzo skuteczny w przekazywaniu rozumienia pojęcia wartości.

Nawet mimo dotychczasowo przeprowadzonych niewielu badań, czuję, że skuteczność programów ambasadorskich może zostać ulepszona, poprzez połączenie ich z prawdziwymi liderami opinii, stosowanie się do ich nieformalnych wskazówek, a jeśli jest to absolutnie konieczne, dążenie do ich poparcia.

Mimo braku sieci kontaktów, treści i kontekstu, które czynią z liderów opinii wpływowych, mianowani ambasadorowie poprzez możliwość dotarcia do zespołowych wpływów bez niszczenia ich, dostają dużą szanse na lepsze osiąganie własnych celów i stanie się jeszcze bardziej wpływowymi.

Artykuł „Ambassadors and influencers został opublikowany na stronie www.changingtheterms.com

pictureMike Klein prowadzi blog Changing the termZawodowo pomaga organizacjom w definiowaniu problemów biznesowych, które mogą mieć wpływ na komunikację, opracowuje strategie, identyfikuje wewnętrznych liderów opinii. Posiada 15 letnie doświadczenie, które zdobył pracując dla takich organizacji jak Shell, Cargill, easyJet, Maersk i VEON.

Share on Facebook2Share on LinkedIn5Tweet about this on Twitter