w Raporty, Trendy, Zaangażowanie i komunikacja, Zarządzanie komunikacją
Share on Facebook5Share on LinkedIn6Tweet about this on Twitter

picture

Poprawa kultury pracy, bardziej efektywne procesy innowacyjne, lepszy kontakt z pracownikami – design thinking to sposób pracy, dzięki któremu rozwiązania spełniają oczekiwania nie tylko klientów, ale również samych organizacji.

Mijają dwa lata od czasu, kiedy Hasso-Plattner-Institut z Poczdamu opublikował szczegółowy raport z przeprowadzonych badań na temat design thinking w organizacjach, a jednak jest on wciąż bardzo aktualny. Wśród przebadanych 403 pracowników (w tym 48% ze średnich firm i dużych korporacji) znaleźli się menedżerowie i członkowie zespołów design thinking. Jeden z respondentów przyznał, że kilka lat wcześniej było ono nowym, dopiero wyłaniającym się zjawiskiem, a wiele organizacji wciąż nie ma pojęcia o myśleniu projektowym. Ostatnie dwa lata zapewne nie spowodowały tu rewolucji.

Pierwsze kroki z design thinking

Design thinking, o którym niejednokrotnie pisaliśmy, jest metodą pracy z projektowego punktu widzenia. Pozwala na tworzenie innowacyjnych produktów i usług dzięki koncentracji na użytkowniku, współpracy w interdyscyplinarnym zespole oraz generowaniu jak największej liczby pomysłów przy ciągłym zadawaniu pytań, eksperymentowaniu i testowaniu prototypów.

75% respondentów badań Hasso-Plattner-Institut przyznało w trakcie wywiadów, że korzystało z design thinking dopiero 4 lata. A jednak zdarzyły się także takie osoby, których przygoda z myśleniem projektowym trwała już nawet 35 lat. W jaki sposób dowiedzieli się więc o tej metodzie? Najwięcej odpowiedzi (ponad 42%) wskazuje na instytucje szkoleniowe, które poprzez profesjonalne szkolenia wprowadziły zagadnienia design thinking do ich organizacji. 20% odpowiedzi podaje jako źródło wiedzy literaturę oraz korzystanie z narzędzi w duchu zasady learning by doing.

Wiele osób stwierdziło także, że dowiedzieli się o design thinking z różnych źródeł: „Od bardzo dawna praktykowałem design thinking, nie wiedząc do 2012, że ten proces ma swoją nazwę. Uczę się poprzez działanie i podpatrywanie, jak inni osadzają go w narzędziach oraz poradnikach.” Respondenci swoją wiedzę na temat myślenia projektowego zdobyli również poprzez własne wewnętrzne programy szkoleniowe, a jednak często zaznaczali przy tym, że zdecydowanie wolą swoją wiedzę potwierdzić z trenerami z zewnętrznych agencji: „Wewnętrznie dysponujemy materiałami, zasobami czy kursami, ale także ludźmi, którzy oferują wiedzę z zakresu design thinking”, „Nasza organizacja zatrudniła ekspertów z zewnątrz zajmujących się design thinking, którzy jako trenerzy rozpowszechnili wiedzę wewnętrznie [w całej organizacji]”

[Zapraszamy na szkolenie Design thinking: projektowanie efektywnej komunikacji, dostarczające wiedzę i narzędzia niezbędne każdemu specjaliście ds. komunikacji w organizacji.]

Wiele osób w badanych organizacjach nie nauczyło się wciąż design thinking, co niestety często widać w przypadku menedżerów, którzy, będąc odpowiedzialnymi za cały zespół, nie stosują się sami do wymagań tej metody. Jeden z respondentów podkreślił: „To kombinacja różnych warstw. Jedna to sposób myślenia, druga to metoda, a jeszcze inna to kultura. Działa najlepiej, gdy wypełniamy wszystkie te poziomy.

Czym jeszcze dla przebadanych było design thinking? Odpowiedzi respondentów można było uporządkować według cech, charakterystycznych dla myślenia projektowego:

  • proces iteratywny – podczas gdy wiele modeli pracy przebiega linearnie (według określonych procedur), design thinking umożliwia „skakanie” między etapami pracy w ramach przypomnienia, inspiracji czy poszerzenia wiedzy,
  • rozwiązywanie problemów – w przeciwieństwie do zbyt wczesnego przechodzenia do rozwiązania, design thinking to kompleksowe eksplorowanie konkretnych problemów i kreatywne ich rozwiązywanie,
  • stawianie użytkownika w centrum – myślenie o człowieku, empatia wobec bezpośrednich odbiorców i innych interesariuszy,
  • zorganizowana współpraca – droga do lepszej współpracy w zespołach różnych działów na wszystkich poziomach organizacji,
  • sposób myślenia – design thinking jako postawa (zmiana schematu myślenia),
  • metoda – holistyczne i zorganizowane podejście, które ułatwia innowację,
  • pudełko z narzędziami (przybornik) – zbiór narzędzi i technik, umożliwiających poznanie oczekiwań użytkowników i rozwijanie kreatywności (nawet dla tych, którzy nie uważają się za kreatywnych),
  • prototypowanie – testowanie przygotowanych wcześniej prototypów.

Wśród odpowiedzi pojawiło się również osadzenie design thinking w obszarze filozofii i stylu życia oraz odbieranie go jako etykietę, która określa typ pracy projektanta. Jak widać, respondenci podeszli do zagadnienia z wielu, często zupełnie różnych stron. Niektórzy podkreślili harmonię współpracy w zespołach oraz wywoływanie nowego rodzaju myślenia, inni wskazali na uporządkowanie procesu pracy i konkretne instrukcje obsługi do osiągnięcia pożądanych innowacyjnych rozwiązań.

Miejsce design thinking w organizacji

Jedne z pytań, które padło w trakcie badań, dotyczyło obszarów działań organizacji, w których korzysta się z design thinking oraz tego, do jakich wyzwań i problemów stosuje się tę metodę. Większość odpowiedzi (ponad 72%) umiejscawia design thinking „gdzieś” wewnątrz organizacji. Oznacza to, że znajduje się ono w pewnym dziale lub jednostce a czasami stosowane jest w wyodrębnionym w ramach organizacyjnych silosów procesie pracy. Często w takich przypadkach design thinking posługuje się głównie dział badania i rozwoju, marketing i dział komunikacji, wspomagane przez doradztwo z zewnątrz. Sporo odpowiedzi wskazuje także na IT, dział sprzedaży czy HR. Rzadziej spotyka się design thinking w dziale produkcji, księgowości czy innych częściach organizacji.

W jakich jeszcze obszarach działań pojawiło się design thinking? Ponad 21% odpowiedzi wskazuje na to, że nie jest ono stale obecne w organizacji, a realizowane jest na żądanie – zatrudniani są pracownicy zewnętrzni, którzy pomagają w pracy nastawionej na myślenie projektowe. 17,5% wypowiedzi łączy design thinking z zarządem, który posługuje się nim w strategii kształtowania organizacji. Co ciekawe, powyżej 27% odpowiedzi sytuuje design thinking w integralnej części wszystkich aspektów organizacji jako ustaloną praktykę myślenia, służącą do odkrywania i opracowywania wspólnych rozwiązań.

Ulokowanie design thinking oznacza potrzebę korzystania z niego. Badanie wyodrębniło 20 motywów działań, w których wykorzystywane jest myślenie projektowe. Wśród tych, które można przypisać do wewnętrznych działań w organizacji znalazły się m.in. poprawa procesów biznesowych i struktur organizacyjnych, atrakcyjne narzędzia rekrutacyjne, szkolenie personelu, zwiększenie kreatywności w zespołach, sposób na bardziej owocne spotkania pracowników oraz współpracę i transfer wiedzy, a także dostosowanie konkretnych narzędzi dla każdego indywidualnego problemu.

Motywy dotyczące zewnętrznych działań organizacji dotyczyły lepszych kontaktów z klientem i kooperacji z użytkownikami, wiązały się z zarządzaniem reputacją firmy, oferowaniem innowacyjnych produktów oraz skuteczniejszymi kampaniami marketingowymi i nowymi strategiami wchodzenia na rynek.

Korzyści z design thinking

Myślenie projektowe świetnie odnajduje się w wielu aspektach życia organizacji. U większości respondentów, mimo, że było ono zjawiskiem nowym, zostało zastosowane w szukaniu rozwiązań dla szeregu problemów zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. 71% odpowiedzi wskazuje, że design thinking poprawiło kulturę pracy w organizacji, a 68% podkreśla, że zwiększyło wydajność procesów innowacyjnych. Blisko połowa respondentów wymieniła także integrację z użytkownikami jako korzyść z zastosowania design thinking. Podczas gdy menedżerowie często doszukują się w myśleniu projektowym dodatkowych kosztownych nakładów pracy, 18% wypowiedzi respondentów zwraca uwagę na to, że metoda design thinking pozwoliła im znacząco zmniejszyć koszty. Cytując Carla Bassa, byłego szefa Autodesk: „Większość firm stara się minimalizować odchylenia. Dlatego wybierają ludzi, którzy zawsze uwielbiają robić to samo. Może to czyni to wszystko mikroskopijnie lepszym. A jednak, czy nie narzekają jednocześnie na bycie niewystarczająco pomysłowym i oryginalnym? Wiele kultur w firmach nie jest kulturami, które budowane są wokół innowacji „.

Wypowiedzi respondentów są pełne przykładów, które opisują innowacyjne podejście do zarządzania, poprawę doświadczeń z klientami i procesów biznesowych, a w rezultacie wzrost efektywności, zadowolenia oraz zaoszczędzenia czasu i pieniędzy. Badani podkreślili jednocześnie, że samo zdecydowanie się na design thinking jednak nie wystarczy – potrzebni są ludzie nastawieni na współpracę w zróżnicowanym zespole oraz skierowanie działań w stronę odbiorcy i kreatywne rozwiązania, czemu służą liczne programy szkoleniowe i szereg narzędzi pracy projektowej.

Raport Hasso-Plattner-Institut „Parts Without a Whole? – The Current State of Design Thinking Practice in Organizations “można znaleźć pod tym adresem.

Ilustracje: “Icon made by Freepik from Flaticon.com”

Share on Facebook5Share on LinkedIn6Tweet about this on Twitter