w Badania, Cyfryzacja, Efektywność komunikacji, Kultura organizacyjna, Zarządzanie komunikacją
Share on Facebook2Share on LinkedIn0Tweet about this on Twitter

picturePodczas przygotowywania programu konferencji Learning Technologies France 2018 zajmowałam się badaniami i czytaniem, w szczególności przyglądając się trendom w zakresie szkoleń i rozwoju, zarządzania talentami i zarządzania kapitałem ludzkim. Przeżyłam prawdziwy szok – odkryłam paradoks na temat wartości ludzi dla organizacji.

Liderzy biznesu tak naprawdę nie cenią ludzi

W listopadzie 2016 r. Instytut Korn Ferry opublikował wyniki swojego globalnego badania: w sierpniu i we wrześniu 2016 r. Korn Ferry przeprowadził wywiady z 800 liderami biznesu w globalnych multimilionowych organizacjach na temat ich poglądów co do wartości człowieka w kontekście przyszłości pracy. Liderzy ci byli z Wielkiej Brytanii, Chin, Stanów Zjednoczonych, Brazylii, Francji, Australii, Indii oraz z Południowej Afryki.

  • 63% prezesów stwierdziło, że za 5 lat technologia będzie największym źródłem przewagi konkurencyjnej firmy.
  • 67% stwierdziło, że technologia będzie w przyszłości tworzyć większą wartość niż ludzie (a 64% uważa, że ludzie to koszt, a nie czynnik wartości).
  • 44% stwierdziło, że rozpowszechnienie robotyki, automatyzacji i sztucznej inteligencji (AI) sprawi, że ludzie będą „w dużej mierze nieistotni” w przyszłości pracy.

Co gorsza, badanie wykazało, że w odpowiedzi na pytanie o to, jakie będzie za 5 lat pięć największych aktywów ich organizacji, zasoby ludzkie firmy nie znalazły się na liście. Pięć najważniejszych aktywów to:

  • Technologia (produkt, kanały sprzedaży),
  • Badania i rozwój/innowacje,
  • Produkt/usługa,
  • Marka,
  • Nieruchomości (biura, fabryki, grunty).

Tyle na temat zarządzania kapitałem ludzkim i kultury uczenia się! Mogę nawet stwierdzić, że niektóre firmy biorące udział w badaniu były również skłonne twierdzić, że ludzie są ich największym atutem. Ha! (Po prostu nie mówią akcjonariuszom, że – 40% respondentów w ankiecie Korn Ferry stwierdziło, że doświadczyło presji akcjonariuszy na bezpośrednie inwestycje w aktywa materialne, takie jak technologia). Jest to znane jako „skrzywienie wymierności” (ang. tangibility bias).

Jako ktoś głęboko zaangażowany w naukę i rozwój ludzi, musiałam mocno wierzyć, że to ludzie tworzą TĘ różnicę, to ludzie dodają wartości i przecież to ludzie są najlepszą inwestycją. Więc kopałem głębiej. Eureka!

 

Ale to skrzywienie wymierności wprowadza w błąd!

W grudniu 2016 r., w analizie ekonomicznej zleconej przez Korn Ferry można znaleźć informację, że kapitał ludzki reprezentuje wobec globalnej gospodarki potencjalną wartość 1 215 bilionów dolarów – więcej niż PODWOJONĄ wartość aktywów materialnych, takich jak technologia i nieruchomości (wycenione na dziś na 521 bilionów dolarów).

Tak więc, chociaż duże organizacje stawiają technologię w centrum uwagi w przyszłości pracy, to w rzeczywistości kapitał ludzki ma największą wartość dla organizacji teraz i w przyszłości.

Kapitał ludzki jest również największym twórcą wartości dostępnych dla organizacji: za każdego dolara zainwestowanego w kapitał ludzki dodaje się 11,39 dolara do PKB (jak wykazuje analiza ekonomiczna Korn Ferry). Dyrektor generalny powinien zauważyć, że zwrot z kapitału ludzkiego w porównaniu do kosztów jest zdecydowanie najlepszą inwestycją w czasie.

Problem polega na tym, że „przywódcy mogą stanąć twarzą w twarz z tym, co eksperci nazywają wymiernością” – powiedział Jean-Marc Laouchez z Korn Ferry. „W obliczu niepewności stawiają na pierwszym miejscu w swoim myśleniu, planowaniu i realizacji na płaszczyźnie namacalnej – co widzą, dotykają i mierzą, jak inwestycje w technologię. Dokładne przełożenie wartości na ludzi jest znacznie trudniejsze, mimo że ludzie mają bezpośredni wpływ na wartość technologii, innowacji i produktów.

 

W jaki sposób my, specjaliści od uczenia i rozwoju, możemy rozwiązać tę kwestię?

Stoimy w obliczu ciągłego zagrożenia cięciami budżetowymi i słabym zainteresowaniem ze strony zarządów. Zawsze mówiłem, że jeśli nie możesz tego zmierzyć, nie możesz sobie z tym poradzić. To, co mierzysz, jest tym, co dostajesz…

Co mierzysz? Moje obserwacje sugerują, że większość menedżerów szkoleń mierzy zadowolenie uczniów z ich treningu i istnieje wiele narzędzi do pomiaru wiedzy i umiejętności. Niestety nie prowadzi to do namacalnego zwrotu z inwestycji. Możemy to zmierzyć jedynie, jeśli mierzymy wyniki inwestycji w Dział Szkoleń i Rozwoju. Oznacza to zmianę wykonanej pracy i wzrost wartości tej pracy. W tym względzie z radością stwierdzam, że teraz robimy duże postępy, wdrażając model Kirkpatricka i odnosząc się do zasady 70:20:10 w naszych projektach Szkoleń i Rozwoju.

 

Zarządzanie umysłami, nie rękami

Dodatkowo natknęłam się na nowe myślenie opublikowane w tym roku przez Davida Grebowa i Stephena J. Gilla w USA. Prowadzą badania przed publikacją książki, która zostanie wydana na początku 2018 r. przez wydawnictwo ATD, pod tytułem: „Umysły w pracy: zarządzanie dla sukcesu w gospodarce opartej na wiedzy”.

Rozpoczęli badania od wyszukania przykładów firm, które zadeklarowały, że posiadają kulturę uczenia się, gdzie nauka była ciągła i wspierana w każdym aspekcie życia organizacyjnego. Nigdy ich nie znaleźli. Znaleźli przykłady kultury uczenia się w firmach, w różnych działach i jednostkach, ale nigdy konsekwentnie w całym przedsiębiorstwie. W końcu zdali sobie sprawę, dlaczego: firma może powiedzieć światu, że ma kulturę uczenia się, zapewnia wiele możliwości nauki i e-learning dla wszystkich. Ale jeśli zarządzanie wsparciem dla uczenia się nie jest oczywiste i nie jest stale wykazywane przez menedżerów każdego dnia, oryginalna kultura, która wspierała i nagradzała „nieuczenie się”, będzie dominować nad każdą próbą bycia kulturą uczenia się.

Zdali sobie sprawę, że kultura koncentruje się na potrzebach edukacyjnych liderów i menedżerów skupionych na uczeniu się. Patrzyli więc na krytyczną relację między menedżerami i nauką. Oczekuje się, że menedżerowie będą kierować codzienną pracą i wydajnością. Zwykle nie oczekuje się od nich rozwoju pracowników. W badaniu autorzy (Grebow i Gill) identyfikują dwie podstawowe kategorie organizacji biznesowych:

  • działające w dziewiętnastowiecznym stylu starsze firmy, skupione na „zarządzaniu rękami”
  • działające w ramach gospodarki opartej na wiedzy XXI wieku nowe firmy „zarządzające umysłami”

Wyniki biznesowe tej drugiej grupy są o wiele bardziej spektakularne niż tej pierwszej grupy. Autorzy przyglądają się kilku studiom przypadku, aby zidentyfikować najlepsze praktyki zarządzania umysłami.

David Grebow zaprezentuje wyniki swoich badań podczas konferencji Learning Technologies France, 22-23 stycznia br.

 

Artykuł „Learning Culture & Human Capital: The Reality, the Myth and the Vision” został opublikowany na stronie www.learningtechnologiesfrance.com

Sally Ann Moore jest dyrektorem generalnym iLearning Forum w Closer Still Media.

 

Ilustracje: „Icon made by Freepik from Flaticon.com”

Share on Facebook2Share on LinkedIn0Tweet about this on Twitter