Systemy wysoce efektywnej pracy to podejście do zarządzania zasobami ludzkimi ściśle ukierunkowane na poprawianie efektywności organizacji. Komunikacja pełni bardzo ważną rolę w takim podejściu. Zależności te są opisane w skrócie artykułu, który ukazał się w książce „Systemy wysoce efektywnej pracy” (IPiSS 2007).
Niezależnie od sposobu nazwania i zdefiniowania koncepcji opisujących wysoce efektywne organizacje, komunikacja wysokiej jakości zawsze jest wymieniana jako istotny czynnik takiego modelu. Potwierdza to także praktyka – komunikacja jest silną stroną firm osiągających bardzo dobre wyniki. Z drugiej strony – w firmach, które mają problemy, zawsze można usłyszeć, że jedną z przyczyn trudności jest kiepska komunikacja.
High-Performance Work System (HPWS), definiowany jako „specyficzna kombinacja praktyk HR, struktur pracy oraz procesów, które maksymalizują wiedzę, umiejętności, zaangażowanie i elastyczność pracowników” (Belcourt i in., 2004) nie może się obyć bez sprawnego przepływu informacji. Dla osiągania bardzo dobrych wyników, każda organizacja potrzebuje zaangażowanych pracowników. Do zbudowania zaangażowania pracowników niezbędna jest zaś bardzo dobra komunikacja wewnętrzna, wzmacniająca identyfikację z firmą, a zarazem dająca poczucie sensu pracy i motywację. Dzielenie się informacjami jest nawet określane jako jedna z czterech podstawowych zasad dla tej koncepcji. Komunikacja jest również nieodzowna dla rozwoju wiedzy – drugiej ze wspomnianych podstawowych zasad (Belcourt i in., 2004).
Jeśli HPWS potraktować jako model dla organizacji, to komunikacja pełni kluczową rolę również we wdrażaniu takiej koncepcji. Biorąc powyższe prawidłowości i koncepcje pod uwagę, można skupić się na relacji HPWS-komunikacja w odniesieniu do obszarów:
- budowania zaangażowania pracowników,
- tworzenia efektywnego systemu przepływu informacji.
Komunikacja i budowanie zaangażowania
W literaturze można znaleźć wiele odniesień dotyczących tego, jak powinna wyglądać efektywna komunikacja wewnętrzna, zwiększająca zaangażowanie kadry. Jedno z klasycznych już ujęć odnosi się do potrzeb informacyjnych pracowników jako odbiorców informacji. Autorem tej koncepcji jest Roger D’Aprix, jedna z najważniejszych postaci w obszarze komunikacji wewnętrznej, nazywany the dean of employee communication.
Wg D’Aprix (1996) komunikacja jest kluczowa dla zbudowania rzeczywistego zaangażowania pracowników. Mają oni określone potrzeby informacyjne i jeśli otrzymają komunikaty odnoszące się do tych potrzeb, będą chcieli firmie dać z siebie jak najwięcej. Potrzeby te można pogrupować w 6 kategorii:
- Obszar 1: Zakres obowiązków (odpowiedź na pytanie: Jakie są moje zadania?)
Najważniejsze, a zarazem podstawowe informacje dotyczą zadań pracownika, priorytetów, terminów, odpowiedzialności. Są to fundamentalne kwestie, bez których pracownik po prostu nie jest w stanie funkcjonować w organizacji. - Obszar 2: Informacja zwrotna (odpowiedź na pytanie: Jak sobie radzę?)
Pracownik powinien mieć zapewnione informacje zwrotne, dotyczące wykonywanych przez niego zadań – zarówno pozytywne, jak i negatywne. Bez tych informacji niemożliwe jest podnoszenie indywidualnej efektywności. - Obszar 3: Indywidualne potrzeby (odpowiedź na pytanie: Czy kogoś interesuje moja osoba?)
Pracownicy oczekują, że będą w firmie traktowani podmiotowo i z szacunkiem dla ich indywidualności. Oznacza to przede wszystkim stworzenie im możliwości dialogu i przekazywania informacji oddolnej, a także nagradzanie i docenianie. - Obszar 4: Zadania i wyniki zespołu (odpowiedź na pytanie: Jak sprawuje się mój zespół?)
Poza regularnym informowaniem o celach dla zespołu oraz o osiąganych wynikach, pracownicy oczekują omawiania roli działu w organizacji, pokazywania sposobów podnoszenia efektywności działań oraz integrowania zespołu. - Obszar 5: Wizja, misja i wartości (odpowiedź na pytanie: Dokąd zmierza nasza firma?)
Pracownicy potrzebują informacji, dających im pewność, że pracują w firmie, która dobrze wie, co i jak chce osiągnąć. Poza określeniem priorytetów i kierunków rozwoju, istotne są także kwestie dotyczące kultury firmy, czyli stylu działania, jaki w organizacji powinien obowiązywać. - Obszar 6: Delegowanie uprawnień (odpowiedź na pytanie: W jaki sposób mogę dać wsparcie?)
Ostatni obszar to stworzenie pracownikowi możliwości do rzeczywistego zaangażowania, wykazania się inicjatywą i podejmowania decyzji.
[Zapraszamy na szkolenie Zarządzanie komunikacją wewnętrzną, dostarczające wiedzę i narzędzia niezbędne każdemu specjaliście ds. komunikacji w organizacji.]
Większość z obszarów leży w komunikacyjnym zakresie odpowiedzialności kierowników. Dlatego, z punktu widzenia pracownika, o jakości komunikacji wewnętrznej decyduje w największym stopniu ocena komunikacji kierowniczej (przede wszystkim z bezpośrednim przełożonym). W odniesieniu do takich kwestii, jak zakres wykonywanych zadań, informacja zwrotna, czy bieżące docenianie w pracy, zastąpienie bezpośredniego przełożonego jest wręcz niemożliwe.
Budowanie zaangażowania poprzez komunikację można rozpatrywać na dwóch poziomach:
- ogólnofirmowym: zaangażowanie w odniesieniu do strategii firmy,
- indywidualnym: motywowanie do realizacji zadań.
Pierwszy, ogólnofirmowy poziom, jest ściśle powiązany z rolą kierownictwa firmy. Najważniejsze komunikacyjne zadanie szefów firm w tym kontekście to zbudowanie rozumienia dla działań firmy. Wymaga to przede wszystkim:
- odnoszenia działań firmy do tego, co się dzieje na rynku (czego oczekują klienci? jak działa konkurencja? jaka jest sytuacja gospodarcza?),
- wskazywania przyczyn decyzji podejmowanych przez zarząd (z czego wynikają nasze działania?),
- regularnego informowania o sytuacji rynkowej firmy (jak sobie radzimy?),
- wskazywania pracownikom, w jaki sposób poszczególne decyzje wpływają na oczekiwania wobec nich (co to oznacza dla pracowników?).
Tak ukierunkowana komunikacja umożliwia zbudowanie powiązania pomiędzy strategią firmy a indywidualnymi działaniami pracownika. Jest to kontekst niezbędny dla identyfikacji pracownika z organizacją – nie tylko poczucia więzi z grupą współpracowników, ale również utożsamiania się z celami, jakie stawia sobie organizacja.
Do tego typu komunikacji najlepiej nadają się media ogólnofirmowe, pozwalające trafić z takim samym komunikatem do wszystkich pracowników. Spotkania z dużymi grupami, prezentacje, publikacje w firmowych wydawnictwach czy intranecie – takie działania są wykorzystywane najczęściej w tym kontekście. Im większa organizacja, tym większe znaczenie mediów dla tego typu komunikacji, w małej firmie natomiast wystarczają spotkania.
Najwięcej do zrobienia, jeśli chodzi o działania budujące zaangażowanie na poziomie indywidualnym, mają bezpośredni przełożeni. Komunikacja z ich strony powinna przede wszystkim dać odpowiednie ukierunkowanie na to, w co należy zaangażować swój wysiłek. Najważniejsze działania komunikacyjne można z powodzeniem opisać miernikami jakości komunikacji kierowniczej, stosowanymi w badaniach opinii pracowników m. in. w Hewlett-Packardzie (Whitworth, Riccomini 2005):
- Mój bezpośredni przełożony udziela mi regularnie informacji zwrotnej na temat mojej efektywności.
- Mój bezpośredni przełożony jest zazwyczaj pomocny, gdy zgłaszam się z prośbą o pomoc w rozwiązaniu problemu, związanego z moją pracą.
- Mój bezpośredni przełożony dobrze komunikuje się bezpośrednio ze mną.
- Mój bezpośredni przełożony jest dla mnie dostępny.
- Uważam, że efektywność mojej pracy jest oceniana uczciwie.
Powyższe działania dotyczą bezpośrednio sfery motywowania. Na poziomie relacji przełożony-podwładny trudno jest odseparować działania komunikacyjne kierownika od działań motywujących – motywowanie to przecież nic innego jak komunikacja. Dlatego kompetencje komunikacyjne są kluczowe dla ogólnej efektywności kierowników. Rozwijanie tych kompetencji i budowanie świadomości co do znaczenia komunikacji są najważniejszymi działaniami, zwiększającymi jakość komunikacji kierowniczej w firmie. Również rozwiązania systemowe z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi mają wpływ na komunikację na tym poziomie. Np. system ocen z regularnymi spotkaniami przełożonych z podwładnymi, jest „wymuszeniem” regularnej komunikacji dotyczącej wyników podwładnego oraz oczekiwań przełożonego – kluczowych komunikatów w odniesieniu do potrzeb informacyjnych każdego pracownika.
Efektywny system przepływu informacji
Drugim z zadań komunikacyjnych w tym kontekście jest zbudowanie efektywnego systemu przepływu informacji. System taki powinien umożliwiać skuteczne dotarcie z informacjami do każdej grupy pracowników w odpowiedni sposób, a także pozwalać na wymianę informacji pomiędzy pracownikami oraz między pracownikami i kierownictwem firmy. Im większa organizacja, im większe zróżnicowanie pomiędzy grupami pracowników, jeśli chodzi o oczekiwania co do komunikacji, tym więcej musi być stosowanych różnorodnych narzędzi komunikacyjnych.
Wybór narzędzi komunikacji do przekazywania informacji różnego typu powinien być uzależniony od kilku kwestii:
- Dostępność: jakie narzędzia komunikacji są dla pracowników dostępne? Jeśli część kadry nie ma dostępu do komputera, to akcji komunikacyjnej nie można ograniczyć tylko do mediów elektronicznych.
- Przyzwyczajenie odbiorców: z jakich narzędzi komunikacyjnych pracownicy korzystają najczęściej? Np. tablice ogłoszeń mogą być dostępne dla wszystkich, ale tylko niektóre grupy pracowników (przeważnie bez dostępu do intranetu) mogą regularnie czytać informacje na nich zamieszczane.
- Cel komunikacji: co chcemy osiągnąć poprzez przekazanie informacji pracownikom? Jeśli np. celem jest zmiana zachowań, to ograniczenie komunikacji do artykułu w wydawnictwie na pewno nie zadziała.
Patrząc z perspektywy kanałów komunikacji, trzy główne typy: media elektroniczne, media drukowane oraz komunikacja bezpośrednia, mają swoje silne i słabe strony i nadają się do przekazywania różnego rodzaju komunikatów. TJ Larkin i Sandar Larkin (2005) scharakteryzowali je w odniesieniu do komunikowania zmian, ale w dużej części ten opis można uznać za uniwersalny.
Komunikacja bezpośrednia jest z punktu widzenia pracowników najbardziej preferowanym kanałem w większości przypadków. Daje największe możliwości wpływu na zmianę opinii i zachowań, dzięki temu, że przekaz może być emocjonalny. Dlatego najlepiej nadaje się do przekonywania pracowników do zmian, a także oczywiście do prowadzenia dialogu. Jest to najważniejszy kanał dla komunikacji kierowniczej.
Media drukowane w największym stopniu sprzyjają przyswojeniu sobie przez odbiorcę pełnej treści komunikatu. Dlatego takie narzędzia, jak wydawnictwo firmowe czy specjalne broszury, w najlepszym stopniu nadają się do przekazywania skomplikowanych, rozbudowanych komunikatów.
Narzędzia elektroniczne (głównie powiązane z intranetem) dają przede wszystkim możliwość gromadzenia i wyszukiwania informacji, co jest niewątpliwie ich silną stroną. Hiperlinki, które dają możliwość łączenia różnych informacji i dokumentów, z jednej strony są zaletą (ułatwiają nawigację), ale z drugiej strony zmniejszają efektywność odbioru komunikatu. Powodują bowiem ‘przeskakiwanie’ z dokumentu na dokument, zamiast skoncentrowania się na przestudiowaniu danego dokumentu w całości. Kluczowa staje się więc koncentracja na tym, dokąd przejść dalej, nie zaś zrozumienie zawartości.
Dlatego media elektroniczne w najlepszym stopniu nadają się do szybkiego publikowania informacji (aktualności, newsy) oraz do budowania baz danych, powiązanych z wyszukiwarkami. Do tego należy dodać możliwości prowadzenia dialogu dzięki takim narzędziom, jak chaty, fora dyskusyjne i nowe media społecznościowe.
Stworzenie efektywnego systemu komunikacyjnego wymaga umiejętnego zarządzania komunikacją w organizacji. Narzędziami planowania są matryce komunikacyjne, zawierające charakterystykę grup docelowych w organizacji oraz określające narzędzia komunikacji i kluczowe tematy dla każdej z grup. Dobrze opracowana macierz komunikacyjna pozwala na dotarcie z właściwymi informacjami do każdej z grup, w sposób najbardziej adekwatny do przyzwyczajeń grupy oraz do celu, jaki ma być osiągnięty.
Aby taka macierz w jak największy sposób odnosiła się do organizacyjnej rzeczywistości, konieczne są regularne badania efektywności komunikacji wewnętrznej. Taki audyt komunikacyjny pozwala przede wszystkim na określenie:
- skuteczności w stosowaniu poszczególnych narzędzi komunikacyjnych,
- poziomu doinformowania pracowników na poszczególne tematy,
- efektywności nadawców informacji,
- ogólnego poziomu zadowolenia z komunikacji.
Analiza takich danych w rozbiciu na poszczególne grupy docelowe jest fundamentalna dla zbudowania efektywnego systemu komunikacji wewnętrznej. Regularne przeprowadzanie audytu komunikacyjnego jest niezbędnym składnikiem systemu monitorowania efektywności komunikacji.
Firmy w Polsce mają jeszcze sporo do zrobienia, zarówno jeśli chodzi o koncepcje High-Performance Work System, jak i komunikację wewnętrzną. Jest część organizacji, która działa zgodnie z założeniami koncepcji HPWS i robi dużo, jeśli chodzi o zapewnienie sprawnego przepływu informacji w organizacji. Przeważnie są to polskie oddziały międzynarodowych koncernów, chociaż coraz więcej firm z polskim kapitałem zwraca uwagę na takie rozwiązania. Bez rozwoju w tych obszarach, firmy z Polski nie mogą myśleć o efektywnym konkurowaniu na globalnym rynku – również jeśli ograniczają swe ambicje tylko do rynku krajowego.
Bibliografia:
Belcourt, M., Bohlander, G.W., Snell, S.A., Sherman, A.W. (2004), Managing Human Resources, Fourth Canadian Edition, Nelson.
D’Aprix, R. (1996), Communicating for Change: Connecting the Workplace with the Marketplace, Jossey-Bass, San Francisco.
Larkin, TJ, Larkin, S. (2005). Change the Communication Channel: Web, Paper or Face-to-Face, “Communication World”, November-December 2005.
Whitworth, B., Riccomini, B. (2005), Management Communication: Unlocking Higher Employee Performance, “Communication World”, March-April 2005.
—
Jest to skrócona wersja artykułu, który ukazał się w: Systemy wysoce efektywnej pracy, (red. Stanisława Borkowska), wyd. Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2007.