Daniel Goleman i Richard Boyatzis to uznane nazwiska w dziedzinie zarządzania, przede wszystkim jako twórcy koncepcji inteligencji emocjonalnej. Koncepcja ta, przedstawiona 10 lat temu, przyjęła się doskonale w świecie biznesu, zdominowanym przez twarde myślenie oparte na schemacie MBA. Dziś jej autorzy próbują przekonać nas, że inteligencja emocjonalna nie jest już trendy, a na fali jest inteligencja społeczna.
Goleman i Boyatzis na pewno dokonali 10 lat temu przełomu w sposobie myślenia o zarządzaniu. Przełom ten nie dotyczył rewolucyjności ich koncepcji, bo to, co zebrali pod pojęciem inteligencji emocjonalnej, funkcjonowało w węższym zakresie już wcześniej w opisach kompetencji dobrego menedżera. Przełomowość polegała na tym, że „inteligencja emocjonalna” stała się nieodłączną kategorią, przypisaną zarządzaniu dobrej jakości. Wcześniej kompetencje określane jako społeczne czy „miękkie” były jedynie dodatkiem do twardych wyników biznesowych, których menedżer musiał dostarczać, aby być dobrze ocenianym. Koncepcja obydwu psychologów pozwoliła na stworzenie języka, którym można było łatwo określić deficyty „twardych” menedżerów („Byłby dobrym szefem, gdyby nie brakowało mu inteligencji emocjonalnej”).
[Zapraszamy na szkolenie Zarządzanie komunikacją wewnętrzną, dostarczające wiedzę i narzędzia niezbędne każdemu specjaliście ds. komunikacji w organizacji.]
Obecnie nie można przeprowadzić poważnych analiz biznesowych, opisujących kryzysy organizacji, bez sięgnięcia do kategorii zebranych pod hasłem „inteligencji emocjonalnej”. Nawet w analizach upadku Lehmann Brothers czy Bear Sterns, a więc zjawisk wynikających z wielkiego trendu ekonomicznego, bierze się pod uwagę niski poziom kompetencji miękkich szefów obydwu firm. Goleman i Boyatzis na pewno wzbogacili więc rozumienie zarządzania – zarówno na poziomie naukowym, jak i potocznym, co było wspierane przez mnogość publikacji i szkoleń, wykorzystujących to hasło.
Wrześniowy numer „Harvard Business Review” przynosi nowy artykuł obydwu psychologów (Social Intelligence and the Biology of Leadership, HBR, September 2008), którego lead brzmi: „Nowe badania nad mózgiem pokazują, że przywódcy mogą poprawić efektywność zespołów dzięki zrozumieniu biologii empatii”. Takie hasło oraz wstęp z odniesieniem do wprowadzenia pojęcia „inteligencji emocjonalnej” w tym samym magazynie 10 lat temu mogą sugerować, że mamy do czynienia z kolejnym przełomem. Tym razem przełom ma mieć swe źródło w najnowszych badaniach nad funkcjonowaniem mózgu. Autorzy uważają, że rewolucyjne dla zarządzania jest odkrycie neuronów lustrzanych, odpowiedzialnych za zdolność współodczuwania. W rezultacie autorzy artykułu proponują nową tezę: efektywne przywództwo zależy od poziomu inteligencji społecznej, czyli kompetencji opartych właśnie na funkcjonowaniu specyficznych obwodów neuronowych w mózgu. Innymi słowy, efektywni przywódcy mają lepiej rozwinięte neurony lustrzane i przez to lepiej rozumieją swoich współpracowników, organizację i przez to tworzą lepszą atmosferę i bardziej produktywne relacje.
Trudno się nie zgodzić z taką tezą. Mało tego, pierwsza część tej tezy to nic innego, jak powtórzenie twierdzeń sprzed 10 lat, gdzie hasło „inteligencja emocjonalna” zostało zastąpione też przez inteligencję, ale już „społeczną”. Przykłady podane przez autorów potwierdzają, że nie jest to żadna nowa propozycja. Case study opisujące organizację, która na stanowisko szefa wybrała kandydata bardziej ludzkiego dla podwładnych, budującego lepsze relacje, zamiast perfekcjonistycznego, zimnego eksperta ze świetnymi wynikami, mogłoby się znaleźć równie dobrze w klasycznej pozycji o zarządzaniu sprzed kilkudziesięciu lat.
To, co nowe w artykule, można streścić następująco: koncepcja inteligencji emocjonalnej/społecznej znalazła potwierdzenie w badaniach włoskich neurologów, którzy odkryli neurony lustrzane. Informacja ta nie jest już od dawna newsem (pierwsze publikacje badań ukazały się bodajże w 2006 r.), co powoduje, że lekturze tego w założeniach przełomowego artykułu towarzyszy nieodparte poczucie, że ktoś sprzedaje coś starego i dobrze znanego w nowym opakowaniu. Bo nie można autorom zarzucić braku eksperckiej rzetelności, ich tezy są prawdziwe, lecz powtarzane w ostatnich latach do bólu: menedżer/lider powinien przede wszystkim rozumieć innych i na bazie tego rozumienia odpowiednio komunikować się, aby zbudować konstruktywne relacje, które pozwalają na osiąganie zamierzonych celów. Zresztą hasło „inteligencja społeczna” pojawiło się już w latach 20-tych ubiegłego wieku, co zauważają autorzy artykułu.
Być może na tym polu jakikolwiek przełom jest już niemożliwy i wiedza z obszarów psychologii i komunikacji, niezbędna dla zarządzania, jest już w większości opisana. Być może opis sposobów zastosowania tej wiedzy wystarcza i mniej istotne są biologiczne podstawy czegoś, co jest już od dawna powszechnie uznane. Ale na pewno raz na jakiś czas pojawi się nowe chwytliwe hasło, które będzie napędzać rynek wiedzy. Ten rynek też ma potrzebę wprowadzania nowych produktów. Przy czym, korzystając z adekwatnego slangu, nie sądzę, aby „inteligencja społeczna” skanibalizowała „inteligencję emocjonalną”.
Roman Rostek