Ostatnio podczas szkoleń czy wykładów wspominam prawie zawsze o firmie Humanyze, która sprzedaje urządzenia analizujące wszystkie zachowania komunikacyjne pracownika w organizacji. Pozwala to skorelować indywidualną efektywność z tym, jak często, z kim i o czym dany pracownik rozmawiał. Zazwyczaj pytam, kto chciałby pracować w firmie, która stosuje takie urządzenia – jeszcze na nikogo chętnego nie trafiłem.
Co ciekawe, taki pomysł bardzo mi się spodobał, gdy pierwszy raz o tym przeczytałem kilka lat temu w książce „Social Physics” Alexa Pentlanda, profesora MIT, który był pomysłodawcą takich badań. Potencjał pozytywnego zastosowania zbieranych danych pokazało mi studium przypadku call center, w którym zmieniono organizację pracy po przeprowadzeniu badań przy użyciu wspomnianych urządzeń.
Zauważono tam bowiem, że zespoły, w których pracownicy więcej czasu poświęcają na interakcje pomiędzy sobą, mają wymiernie lepsze efekty biznesowe. Analiza danych pokazała, że pomimo indywidualnego charakteru pracy intensywna komunikacja w zespole pozwala na osiąganie większej efektywności, więc zmieniono organizację przerw w pracy, aby cały zespół mógł z nich korzystać w jednym czasie.
Dla mnie wykorzystanie tego typu urządzeń tworzy nowe możliwości przekonywania szefów, że komunikacja pomiędzy pracownikami jest ważna (bo jest bezpośrednio skorelowana z efektywnością). Natomiast gdy mówię o usłudze firmy Humanyze, moi słuchacze wyobrażają sobie raczej totalną inwigilację ze strony pracodawcy.
Dwie wizje przyszłości
Cyfryzacja przynosi nowe narzędzia, które mogą być różnie wykorzystywane. Czytając raporty firm doradczych czy oglądając prezentacje firm oferujących nowe technologie, można zbudować sobie idealistyczny obraz firm przyszłości, w których cała nudna praca jest wykonywana przez roboty i sztuczną inteligencję, a ludzie mogą się skupić w pełni na kreatywności, innowacjach i zadaniach niosących samorealizację. Stąd tylko krok do wyobrażeń o turkusowych organizacjach, dających wręcz każdemu pracownikowi poczucie sensu życia.
Ale wiele osób, bazując na swoich doświadczeniach z pracodawcami, w cyfryzacji widzi nowe ograniczenia i zagrożenia dla pracownika: totalną kontrolę i inwigilację tych, którym roboty i sztuczna inteligencja nie zabiorą pracy, co może stworzyć z firm przyszłości mieszankę rzeczywistości z „Czarnego lustra” i „Dzisiejszych czasów„.
Obydwie wizje są skrajne, rzeczywistość będzie się dziać gdzieś pomiędzy nimi. Idealizm pierwszej wizji mąci nieco fakt, że to kultura organizacji jest podawana jako jedno z głównych ograniczeń w procesach cyfryzacji. Firmy funkcjonują według dwudziestowiecznych zasad, z naciskiem na krótkoterminowe cele finansowe, z presją na cięcia kosztów, na dodatek na czele firm stoją menedżerowie kształceni według wzorca MBA, który zdaje się słabo przystawać do wizji turkusowych organizacji.
Wizerunek pracodawcy
Danie takim organizacjom narzędzi zmieniających procesy przepływu informacji na totalnie cyfrowe, wprowadzenie szerokich możliwości wykorzystania big data, towarzysząca temu wieloaplikacyjność, niekoniecznie kończą się stworzeniem nowego Google’a. Sztywna kultura ze słabym poziomem współpracy, niechęć menedżerów do wdrażania pomysłów podwładnych, wzmacnianie indywidualnego statusu przez chronienie eksperckiej wiedzy przed innymi – to wszystko staje się jeszcze wyraźniejsze po wdrożeniu cyfrowych rozwiązań. Pracownicy (oraz zarządzający) widzą jak na dłoni, że coś nie działa pomimo dostępności rozwiązań i wszechobecnej propagandy o byciu innowacyjną organizacją.
W rezultacie część organizacji idzie w kierunku cyfrowego fordyzmu, wykorzystując nowe technologie do rozbicia zadań na małe, łatwo kontrolowalne części, składane w proces dzięki aplikacjom do zarządzania pracą grupową. Silosy dalej mają się świetnie, tyle, że komunikacja w ich granicach odbywa się przy pomocy Slacka, Yammera czy innych aplikacji, które miały przecież pomóc w rozbiciu granic. Albo po prostu nadal za pomocą e-maila, najbardziej lubianego kanału komunikacji w organizacjach.
Do tego obrazka należy jeszcze dodać szefów, którzy przeważnie uczyli się zarządzać w zupełnie innej rzeczywistości organizacyjnej, mają słabsze kompetencje cyfrowe od swoich podwładnych i są rozliczani od lat w ten sam sposób, czyli przede wszystkim za realizację krótkoterminowych celów o charakterze finansowym (o podejściu zarządzających do cyfryzacji pisałem tutaj). W rezultacie duże organizacje są bardzo powolne jeśli chodzi o cyfrową transformację. Start-upy też niekoniecznie radzą sobie z przejściem do kolejnych faz wzrostu (bo sięgają po korporacyjne wzorce).
Destrukcyjna dla marki pracodawcy jest niespójność pomiędzy deklaracjami („turkusowa organizacja”) i realizacją tych obietnic („cyfrowy fordyzm”). Firmy, które nie radzą sobie z przemianami, mają problemy ze ściąganiem utalentowanych pracowników, co nie jest niczym nowym, ale obecnie pracodawcy są coraz bardziej transparentni na rynku pracy. Nic dziwnego, że ci najbardziej utalentowani często widzą siebie jako freelancerów, skaczących od projektu do projektu, ponieważ odstrasza ich funkcjonowanie w sztywnych ramach korporacji (nawet jeśli dla wielu firm jest to krzywdzące wyobrażenie).
Projektowanie cyfrowej organizacji
Skupmy się jednak na tym, co pozytywnego daje cyfrowa rewolucja i na czym się koncentrować, aby tworzyć organizację atrakcyjną dla pracowników drugiej dekady XXI wieku. Projektowanie takiej organizacji powinno odbywać się na kilku poziomach.
1. Kształtowanie doświadczeń pracownika: tworzenie komfortowego środowiska pracy
Projektowanie doświadczeń pracownika jest na pewno istotnym trendem w odniesieniu do budowania marki pracodawcy. Często jednak działania firm koncentrują się na powielaniu rozwiązań o charakterze powierzchownym (do takich zaliczam tworzenie stref komfortu i relaksu, owocowe dni i inne na pewno miłe rzeczy, którymi można się chwalić na targach pracy, a które raczej nie są decydujące dla utrzymania pracownika).
W kontekście cyfryzacji komfort pracy to zapewnienie narzędzi, które po prostu pozwolą efektywniej wykonywać zadania. W wielu organizacjach procesy cyfryzacji w pierwszych fazach przynoszą coś zupełnie innego: powiększenie informacyjnego chaosu. Dodawanie nowych rozwiązań do już istniejących niekoniecznie upraszcza pracę, czasami zwiększa liczbę powiadomień na pulpicie. Nowe rozwiązania powinny pozwalać na usuwanie „złej pracy”: upraszczanie procesów, likwidację zbędnej biurokracji i tworzenia raportów, które system powinien generować samoistnie. Dane w organizacji powinny być dostępne dla tych, którzy ich potrzebują do podejmowania decyzji. To są fundamenty, bez których nie można stworzyć organizacji z pracownikami mającymi poczucie, że systemy i narzędzia są po to, aby im ułatwiać pracę, a nie po to, żeby ich kontrolować i dodawać niepotrzebnych działań.
2. Budowanie społeczności: tworzenie organizacji, z którą można się identyfikować
Media społecznościowe wydają się jednymi z istotniejszych składników cyfrowych przemian – ale nie w organizacjach. Media te nie przyjęły się w firmach w takim stopniu, jak kiedyś spodziewano się i ich potencjał jest ogólnie słabo wykorzystywany. Częściowo dlatego, że pracownicy potrzeby korzystania z takich mediów realizują poza organizacjami, a częściowo ze względu na organizacyjną kulturę ze zbyt niskim poziomem współpracy.
Na pewno jednak media te powinny być wykorzystywane do wzmacniania kultury współpracy, jak również po prostu do integrowania pracowników. Przypomnijmy badania Humanyze w call center: im więcej interakcji, tym większa efektywność (co zaobserwowano również w innych firmach w odniesieniu do komunikacji poprzez media cyfrowe).
3. Innowacyjność: tworzenie możliwości wpływu na rozwój organizacji
Akurat jeśli chodzi o nowe rozwiązania i aplikacje, to tworzą one ogromne możliwości do generowania pomysłów, dzielenia się nimi i rozwijania ich. Innowacyjność może jednak wzrosnąć dopiero na podstawach z dwóch wcześniejszych działań. Pracownicy, którzy codziennie pracują wykorzystując nieefektywny system, nie będą myśleć o przełomowych rozwiązaniach, tylko co najwyżej o tym jak poprawić błędy (jeśli ktoś od nich tego będzie oczekiwać). Pracownicy, którzy nie czują się częścią społeczności, nie będą dzielić się wiedzą.
4. Zmniejszanie obaw: otwartość w informowaniu o funkcjach monitorowania
Na koniec wróćmy do obaw pracowników co do nowych rozwiązań. Prawdą jest, że nowe technologie stwarzają coraz większe możliwości monitorowania działań pracownika w pracy (a często i poza nią, jeśli korzysta z firmowych urządzeń). Prawdą jest, że pracodawcy będą z tych możliwości korzystać. Jest to zresztą obszar nie do końca uregulowany, ale niezależnie od przyszłych regulacji, wdrażanie nowych rozwiązań w kontekście sceptycznych czy wręcz obawiających się pracowników może przynosić słabe efekty.
Ukrywanie przed pracownikami funkcji monitorowania i kontrolowania, które są wbudowane w nowe rozwiązania, jest klasycznym strzałem w stopę w wykonaniu zarządzających. Brak otwartości tylko potwierdza niecne intencje szefów i niszczy jakiekolwiek zaufanie. Dlatego minimalizowanie obaw to nie ukrywanie tego, jak analizowane będą dane, ale otwarte przedstawianie, w jaki sposób to będzie wyglądać. Czyli: zamiast działać tak, jakby chciało się złapać pracownika na robieniu czegoś nie tak, lepiej jasno powiedzieć, jak pracownicy mogą takiej sytuacji uniknąć.
Pracowników wizja cyfrowego fordyzmu nie zainspiruje. Dla szefów, którzy w tej ścieżce widzą wielki potencjał, mam prostą radę: po co wam do tego pracownicy, kupujcie roboty.
Ilustracje: “Icon made by Freepik from Flaticon.com”