w Badania, Cyfryzacja, Komunikacja kierownicza, Kultura organizacyjna, Zarządzanie komunikacją
Share on Facebook4Share on LinkedIn20Tweet about this on Twitter

pictureCyfrowa rewolucja wewnątrz organizacji nie dzieje się tak szybko, jak można było kilka lat temu przypuszczać. Wiele firm nie jest gotowych kulturowo na pełne wykorzystanie dostępnych narzędzi i aplikacji, a zarządzający nie do końca rozumieją przemiany cyfrowe w swoich organizacjach.

Pod koniec poprzedniej dekady hasło „cyfrowe miejsce pracy” (digital workplace) zaczęło coraz bardziej pasować do opisu intranetu. Chociaż nowe technologie od początku stwarzały ogromne możliwości wymiany dla komunikacji z i pomiędzy pracownikami, ich wdrażanie w organizacjach w pewnym momencie wyhamowało. W rezultacie obecnie przeciętny pracownik przeciętnej firmy ma w swoim smartfonie o wiele bardziej zaawansowane technologicznie możliwości komunikacji niż to, co oferuje mu jego pracodawca.

Organizacje z XX wieku

Dobrze widać to na przykładzie e-maila, a więc technologii z XX wieku, która wciąż jest dominującym kanałem komunikacji w wielu organizacjach. Pomimo tylu alternatyw, pracownicy wciąż nadużywają e-maila, jednocześnie potwierdzając w badaniach, że to w ich organizacjach kluczowe narzędzie. Korzystają z tego działy komunikacji, wystarczy wspomnieć, że na podstawie tegorocznego raportu State of the Sector 2017 firmy Gatehouse scentralizowane e-maile są najpowszechniej wykorzystywanym kanałem cyfrowym, a na trzecim miejscu jest elektroniczny newsletter. Dopełnieniem obrazu spowolnienia są intranety, które często wyglądają jak te w wersji 1.0 z elementami 2.0.

Brak powszechności cyfrowych przemian znajduje potwierdzenie w różnorodnych raportach. Np. wg Jane McConnel połowa firm jest cały czas w fazie rozwoju, jeśli chodzi o technologie cyfrowe wewnątrz organizacji, a jedna trzecia dopiero na początku drogi.

Kultura istotniejsza od technologii

Przyczyny spowolnienia cyfrowych zmian są różne: czasami są to względy budżetowe (czyli pozorne oszczędzanie), czasami dział bezpieczeństwa blokuje rozwój, jednak warto wyjść poza twarde elementy zarządzania. Bardzo często elementem hamującym cyfryzację jest kultura firmy. Taki wniosek wynika m. in. z tegorocznego raportu Capgemini. Duża część organizacji nie jest kulturowo gotowa na powszechną cyfryzację, a problem nie wynika z braku u pracowników kompetencji cyfrowych.

Fundamentalne problemy kulturowe to:

  • niska zdolność do współpracy, niepozwalająca wykorzystać aplikacje ułatwiające współpracę,
  • niechęć do dzielenia się wiedzą, przez co społecznościowo zasilane systemy baz wiedzy są niewykorzystywane,
  • niski poziom innowacyjności, sprawiający, że aplikacje do generowania nowych pomysłów świecą pustkami, jak niegdyś skrzynki pomysłów,
  • zachowawczość i brak świadomości decydentów, którzy nie zawsze rozumieją przemiany, jakie obecnie zachodzą w świecie organizacji.

Szefowie, nie liderzy

Szefowie firm jako konsumenci bywają zapóźnieni jeśli chodzi o najnowsze technologie. W swoich organizacjach zazwyczaj nie są tymi, którzy jako pierwsi wyłapują cyfrowe nowinki, testują ich zastosowanie i decydują o szybkim wdrożeniu. Wielu zarządzających nie dostrzega nowego trendu, dopóki nie zobaczą go u konkurenta, nie usłyszą o tym na konferencji razem z setką innych szefów czy nie przeczytają w biznesowym magazynie. Nawet mając wyobrażenia, że są w awangardzie przemian, pozostają wówczas naśladowcami trendów.

Według wspomnianych badań McConnel, tylko co trzeci zarządzający rozumie i wspiera inicjatywy cyfrowe w swojej firmie. Na dodatek z góry organizacja wygląda zupełnie inaczej niż widzą to przeciętni pracownicy (wg badań Capgemini):

  • 85% szefów uważa, że jednostki organizacyjne dobrze ze sobą współpracują, tylko 41% pracowników ma taką samą opinię,
  • 75% szefów twierdzi, że ich firmy mają innowacyjną kulturę, zgadza się z tym 37% pracowników,
  • 56% szefów uważa, że w firmie rozwiązania cyfrowe są priorytetem, z czym zgadza się tylko 31% pracowników.

W rezultacie zarządzający szermują hasłami związanymi z cyfryzacją, ale niekoniecznie idą za tym rzeczywiste działania i decyzje, które wspierają konkretne projekty, zmieniające organizacyjną rzeczywistość.

 

[Zapraszamy na szkolenie: Efektywne pisanie w komunikacji wewnętrznej, dostarczające wiedzę i narzędzia niezbędne każdemu specjaliście ds. komunikacji w organizacji.]

 

Cyfryzacji teoria X i Y

Gdyby przyjrzeć się motywacjom zarządzających, jeśli chodzi o zmienianie swoich organizacji przy wykorzystaniu cyfrowych trendów, wyraźnie widać dwa różne podejścia.

W tym bardziej idealistycznym cyfryzacja to sposób na zwiększenie innowacyjności i wdrażanie przełomowych rozwiązań. Rozwiązania technologiczne otwierają nowe możliwości wykorzystania potencjału pracowników jeśli chodzi o dzielenie się informacjami i wiedzą. Korzystanie z tych rozwiązań jest oparte na zaufaniu do pracowników i założeniu, że dzięki tym narzędziom będzie im się lepiej pracowało (efektywniej, z wyższym poczuciem satysfakcji).

Jednak duża grupa zarządzających spogląda na te same rozwiązania z perspektywy zupełnie innych korzyści. W technologiach cyfrowych dostrzegają tylko szansę na obniżenie kosztów (również dzięki likwidacji zbędnych stanowisk) oraz widzą doskonałe możliwości kontrolowania pracowników. Takie podejście jest zazwyczaj ściśle powiązane z naciskiem na kwestie bezpieczeństwa.

Innymi słowy, aplikacje do monitorowania działań pracownika dla części menedżerów będą podstawą do analizy rozbudowanych danych i wyciągania wniosków co do optymalnego zestawienia harmonogramu pracy, składu zespołów czy podziału zadań, a dla innych będzie to tylko świetne narzędzie do monitorowania czasu pracy i indywidualnej efektywności. Rozwiązania społecznościowe dla tych pierwszych to szansa na lepszą wymianę wiedzy pomiędzy pracownikami, dla drugich – narzędzie wyłapywania niezadowolonych pracowników.

Wiadomo, że cyfryzacja stwarza możliwości zarówno w odniesieniu do innowacyjnego rozwoju, jak i do obniżania kosztów działania, te elementy świetnie uzupełniają się. Jeśli jednak spojrzeć tylko na motywacje zarządzających do zmian, to obydwa podejścia mogą coś przypominać tym, którzy lubią klasyczne teorie zarządzania. Korzystając ze spostrzeżeń McGregora i jego teorii X i Y: być może menedżerowie patrzący na procesy cyfryzacji przez pryzmat kontroli i cięcia kosztów to skryci wyznawcy teorii X, wierzący w konieczność kontroli pracowników, hierarchiczność i niechętnie inwestujący w rozwój kadry. Druga grupa to wyznawcy teorii Y, zakładający, że autonomia i zaufanie zwiększa efektywność pracowników, rozwój jest kluczowy, więc szukają sposobów takiego wykorzystania technologii, aby zwiększyć zaangażowanie pracowników. Te indywidualne motywacje mogą mieć kluczowy wpływ na kształt cyfrowych przemian w poszczególnych organizacjach.

 

Dodajmy do tego jeszcze jedną ważną kwestię:

Z punktu widzenia szefów, to brak pracowników z kompetencjami jest jednym z problemów dla zdynamizowania cyfryzacji, co widać wyraźnie w danych z raportu PwC. Dlatego firmy starają się walczyć o utalentowanych pracowników, którzy w dobie cyfryzacji zapewnią niezbędne kompetencje.

Biorąc pod uwagę rynek pracy, która ścieżka, X czy Y, ma szanse przynieść w czasach cyfrowej rewolucji  efekt w postaci zbudowania takiej firmy, która będzie atrakcyjnym pracodawcą? Kto będzie przyciągać najzdolniejszych, posiadających kompetencje niezbędne w czasach cyfryzacji?

 

pictureRoman Rostek jest konsultantem zarządzającym w RR Communication Consulting.

Ilustracje: “Icon made by Freepik from Flaticon.com”

Share on Facebook4Share on LinkedIn20Tweet about this on Twitter