Spowolnienie gospodarcze, jak każdy czas zmian, jest jednocześnie zagrożeniem i szansą dla firm. To, czy stanie się szansą, w wielkim stopniu zależy od poziomu zaangażowania pracowników. Jest to trudne w dobie oszczędzania, ale kryzys może być też wykorzystany do zmobilizowania pracowników. Wymaga to nie tylko dobrej komunikacji, ale przede wszystkim konsekwencji w działaniach zarządzających.
Ostatnie lata na rynku pracy stawiały pracowników na mocnej pozycji. Nawet ci słabi mogli liczyć na stabilne miejsce pracy i różnego rodzaju benefity. W czasach oszczędzania, benefitów może zabraknąć nawet dla najlepszych. Lecz to nie brak dodatkowych materialnych korzyści w największym stopniu może obecnie oddziaływać negatywnie na motywację, ale brak poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia. Każdy tydzień przynosi newsy rodzaju „kolejna firma zwolni kilkaset osób”. Jeśli przedsiębiorstwa nie przeprowadzają zwolnień, to w najlepszym wypadku zamrażają budżety, wstrzymują realizację nowych projektów, powodując niepokój załogi o przyszłość.
Niepewność, brak poczucia bezpieczeństwa, a w wielu przypadkach również czysto egzystencjalne lęki (np. wzmacniane rosnącymi ratami kredytów, które będzie trzeba spłacać przez wiele lat) nie oddziałują motywacyjnie. Niepewność co do przyszłości organizacji czy działu dotyczy nawet tych najlepszych pracowników, a jeśli utrzymuje się ona dłużej, to efektem jest poszukiwanie nowej pracy. Jak podała „Gazeta Praca” (z 09.03.09), rośnie obecnie liczba aplikacji na stanowiska w urzędach i instytucjach publicznych, gdzie zgłaszają się kandydaci z bardzo dobrymi kwalifikacjami. Tacy kandydaci jeszcze pół roku temu w ogóle nie braliby pod uwagę możliwości pracy w administracji. Teraz wydają się to być jedne z bezpieczniejszych miejsc pracy.
Narastająca demobilizacja
Jeśli działania firm byłyby ograniczone obecnie do oszczędzania (co wydaje się być jedynym planem wielu zarządów, niezależnie od sytuacji ekonomicznej firm), to stosunkowo łatwo przewidzieć reakcje pracowników. Można wyliczyć cztery następujące po sobie fazy:
- Poszukiwanie informacji. W sytuacji niepewności zapotrzebowanie na informacje rośnie. Dodatkowo niepewność jest podsycana przez informacje spoza organizacji, a kryzys jest ostatnio ‘modnym’ hasłem w mediach. W tej fazie w komunikacji dominują plotki.
- Narastający stres. Brak zaprzeczeń dla plotek zwiększa niepewność i zaburza poczucie bezpieczeństwa. Rosną obawy pracowników co do swojej przyszłości, zwiększa się też podatność na negatywne komunikaty. Niejednoznaczne sygnały są interpretowane negatywnie.
- Odczuwanie złości na firmę. Jeśli firma wprowadza programy oszczędnościowe, które uderzają w pracowników, nie przykładając przy tym wagi do odpowiedniego ich zakomunikowania, to pojawiają się negatywne nastawienia wobec zarządzających. Im więcej do stracenia, tym bardziej agresywne są zachowania pracowników.
- Depresja. Ostatnią fazą jest brak energii do działania. Pozostawieni samymi sobie, pracownicy nie mają ani chęci, ani siły do działania, czasami nawet do narzekania na firmę.
Wobec trudnej sytuacji ekonomicznej, gdy firma potrzebuje co najmniej zdwojonego wysiłku pracowników, takie nastawienia pracowników nie dają wielu szans na przetrwanie organizacji. Bez mobilizacji kadry i wzmocnienia zaangażowania pracowników, funkcjonowanie każdej firmy jest obecnie mocno zagrożone.
Kierownicy są kluczowi
Najwięcej do zrobienia, jeśli chodzi o stworzenie rzeczywistej mobilizacji pracowników w czasach trudnych dla firmy, mają kierownicy. Swoje zadania w tym kontekście mają zarówno zarządzający organizacją, jak i kierownicy zespołów. Najważniejsze działania menedżerów w celu zbudowania obecnie zaangażowania pracowników, obejmują:
- Rzetelne przedstawienie sytuacji firmy.
- Przedstawienie planu działań.
- Pokazanie pracownikom korzyści ze zwiększonego zaangażowania.
- Wspieranie i motywowanie w trudnych chwilach.
- Prowadzenie dialogu.
Działania te powinny wydawać się zdroworozsądkowe, natomiast wcale nie są proste i łatwe, jeśli ich kontekstem jest trudna sytuacja i presja na wynik, albo chęć przetrwania za wszelką cenę. Przykłady z kilku firm będą adekwatną ilustracją najczęstszych błędów, jakie są popełniane przez kierowników, czasami przy bardzo dobrych chęciach.
1. Rzetelne przedstawienie sytuacji firmy
Ponieważ w sytuacji niepewności pracownicy będą poszukiwali informacji, klarowne przedstawienie faktów często oddziałuje uspokajająco. Głównym źródłem wiadomości na temat stanu firmy są w takich chwilach plotki, które przedstawiają rzeczywistość firmową zazwyczaj w dużo gorszym świetle, niż pokazują to fakty. Dodatkowo natłok negatywnych informacji w mediach zwiększa niepokój kadry. Dlatego zakomunikowanie faktów jest podstawą do jakichkolwiek działań mobilizujących.
Typowy błąd: ukrywanie gorzkiej prawdy.
Menedżerowie dla świętego spokoju są czasami gotowi dawać obietnice bez pokrycia. Podczas komunikowania zmian w pewnej z firm kierownik jednego z działów obiecał, że chociaż sytuacja firmy jest trudna, to wszyscy zachowają miejsca pracy. Nie było to zgodne z prawdą, jego obietnica wynikała z chęci utrzymania dobrych relacji z zespołem i uniknięcia trudnej rozmowy. Informacja ta szybko rozprzestrzeniła się wśród współpracowników w innych zespołach, zaburzając komunikację i niszcząc zaufanie do informacji przekazywanych przez kierowników. W efekcie najwięcej ucierpiał na tym autorytet kierownika, który obiecał zbyt wiele.
[Zapraszamy na szkolenie Projekty generujące zaangażowanie pracowników, dostarczające wiedzę na temat projektowania rozwiązań wzmacniających aktywność i motywację pracowników.]
2. Przedstawienie planu działań
Pierwszą rzeczą, która uspokaja nastroje, jest pokazanie, że kierownictwo ma plan poradzenia sobie z trudnościami. Pracownicy, poszukując informacji, chcą znaleźć potwierdzenie, że, po pierwsze, zarząd dostrzega trudności, które są widoczne z perspektywy ‘dołu’ oraz, po drugie, zarząd wie, co robić.
Typowy błąd: niedostrzeganie potrzeby doinformowania pracowników.
Jedno z przedsiębiorstw przygotowywało się do zmiany struktury organizacyjnej, co wynikało ze zmian na rynku. Postanowiono nie informować pracowników o projekcie do dnia rozpoczęcia działań w nowej strukturze, zakładając, że nikt niczego się nie domyśla. Forum internetowe pokazało jednak, że pracownicy nie tylko się domyślają, ale też idą w swych domysłach dużo dalej, niż wyobrażało sobie kierownictwo firmy:
„…dzisiaj dostałem sygnały z innych departamentów o naciskach z góry, żeby nie przedłużać umów okresowych tym, którym te umowy się kończą w najbliższym czasie…Oczywiście zarząd wciąż udaje że nic się nie dzieje…”
„…kierownicy będą do końca udawać przed nami, bo taki mają nakaz z góry. Niektórzy, nawet jak już będzie można cokolwiek powiedzieć, to nadal będą szli w zaparte, i będą nam wmawiać, że nic się nie dzieje…”
Na szczęście tego typu wpisy przekonały kierownictwo, że warto wcześniej zakomunikować pracownikom, jak będzie wyglądać rzeczywisty plan zmiany struktury.
3. Pokazanie pracownikom korzyści ze zwiększonego zaangażowania
Jeśli kierownictwo chce, aby pracownicy dali z siebie więcej, to konieczne jest przekonanie pracowników, że warto. Czasami nie ma żadnej typowej korzyści o jednoznacznie pozytywnym charakterze, którą pracownicy mogliby otrzymać jako nagrodę za większy wysiłek. Jeśli czasy są trudne, możliwości premiowania są bardzo ograniczone. Wówczas korzyścią jest uniknięcie poważnych strat, jak np. upadek firmy czy zwolnienia. Bez pokazania korzyści nie będzie emocjonalnego zaangażowania w intensywniejsze działania.
Typowy błąd: brutalna prawda.
Część kierowników ma ‘żołnierskie’ podejście do informowania o trudnych zmianach. W takim scenariuszu, kierownik wychodzi przed swój zespół i mówi coś w rodzaju: „Słuchajcie, nadchodzą zmiany, dotychczas stosowany przez nas model nie przynosi zadowalających efektów, nie przystaje do sytuacji rynkowej. Od dziś działamy inaczej, itd. Dziękuję i do roboty” – krótko, w żołnierskich słowach. Zbudowanie zaangażowania zostawia się pracownikom, zgodnie z założeniem, że ‘Jeżeli ja sobie z tym poradziłem, to oni też sobie poradzą’. Pracownicy dowiadują się o faktach, ale nikt nie buduje ich przekonania, że warto się zaangażować.
4. Wspieranie i motywowanie w trudnych chwilach
Kierownicy zespołów muszą dostarczać motywacji do działania swoim podwładnym, szczególnie w najtrudniejszych momentach. Ważne jest przejęcie odpowiedzialności za wszelkie trudne decyzje oraz monitorowanie, czy zespół zmierza we właściwym kierunku, ale do tego musi dochodzić dodawanie podwładnym energii do działania. Czasami jednak zestresowani menedżerowie nie bardzo wiedzą, w jaki sposób zarządzać w ciężkich czasach dla zespołu.
Typowy błąd: Ręczne sterowanie i nadmiar kontroli.
Jeden z menedżerów złożył wypowiedzenie po kilku latach pracy w dużej organizacji. Dla swojego zespołu był charyzmatycznym liderem, mającym doskonałe relacje z podwładnymi i innymi działami w firmie, osiągającym bardzo dobre wyniki. Przełożony tego menedżera podczas rozmowy telefonicznej poprosił go o zorganizowanie spotkania jego zespołu, w którym jednak ostatecznie nie pozwolił mu uczestniczyć. Podczas spotkania ten przełożony zabronił zespołowi kontaktować się ze swoim odchodzącym szefem, nie odniósł się w ogóle do tej zmiany i przeszedł szybko do rozliczenia efektywności poszczególnych pracowników sugerując, że firma nie jest z nich zadowolona. W rezultacie duża część zespołu bardzo szybko złożyła wypowiedzenia.
5. Prowadzenie dialogu
Zarządzanie nastrojami pracowników wymaga prowadzenia dialogu góra-dół. Bez dialogu trudno o monitorowanie tego, co pracownicy myślą i jak odnoszą się do sytuacji firmy. Dialog pozwala również na zbieranie inicjatyw ze strony kadry odnośnie tego, jak sobie radzić ze zmianami czy trudną sytuacją rynkową. Jednak zarządzający powinni być przygotowani na to, że dialog z podwładnymi niekoniecznie będzie dla nich miłą rozmową.
Typowy błąd: Obrażanie się na pracowników
W reakcji na krytyczne sygnały ze strony pracowników, prezes firmy, która przechodziła poważną restrukturyzację zdecydował się zorganizować spotkanie. Pracownicy skorzystali ze spotkania jako możliwości powiedzenia tego, co myślą o sytuacji w organizacji. Pojawiły się wypowiedzi od bardzo merytorycznych po służące „wyładowaniu” się. Szef firmy poczuł się zaatakowany zastrzeżeniami pracowników i po pewnym czasie obraził się. Przestał odnosić się do pytań, obaw i sugestii pracowników i zakończył spotkanie. Tym samym obietnica dialogu pozostała tylko obietnicą. Spotkanie przyniosło w rezultacie więcej szkód niż pożytku.
Wielu szefów początkowo ucieszy się z przechylenia rynkowego wahadła od pracownika w stronę pracodawcy. Znikną problemy z nadmierną fluktuacją oraz ze znalezieniem rąk do pracy, na dodatek kandydaci obniżą swe oczekiwania finansowe. Zmniejszy się też presja na podwyżki wynagrodzeń, bo pracownicy będą przede wszystkim doceniać to, co już mają. Jednak nie oznacza to, że będzie łatwiej zarządzać. Osiągnięcie podobnych efektów, jak w niedawnej przeszłości, będzie wymagało dużo większego zaangażowania pracowników. To oznacza konieczność intensywniejszej i odpowiednio ukierunkowanej pracy kierownika, aby zmobilizować swój zespół. Takie sytuacje są prawdziwym testem jakości zarządzania.
Nestor Kościański
Roman Rostek