Blessing White już od kilku lat prowadzi globalne badania zaangażowania pracowników. Opublikowany niedawno raport, opracowany na podstawie ponad 11 tysięcy wywiadów i ankiet, przynosi wiele praktycznych wskazówek dla menedżerów i działów HR.

Czym właściwie jest „zaangażowanie”?

Termin „zaangażowanie pracowników” ma zupełnie inne znaczenie dla różnych organizacji. Niektóre z nich, utożsamiają go z satysfakcją zatrudnionych, co niestety oddaje jedynie interesowny związek, zależny od ostatnich premii i bonusów. Inne skłaniają się ku mierzeniu zaangażowania poprzez ocenę emocjonalnego oddania pracy w organizacji. Jednak oddanie jest jedynie elementem równania, którego sumą jest zaangażowanie.

Organizacje przychylnym okiem spoglądają na działania, mające wpłynąć na pracowników w taki sposób, by podzielali oni zasady i systemy wartości, na których bazuje firma. By tak się stało, sami pracownicy muszą odnaleźć sens i satysfakcję w swojej pracy. Model zaangażowania Blessing White konsekwentnie skupia się na:

• Udziale pracownika w sukcesie firmy
• Osobistej satysfakcji ze swojej roli

Połączenie wartości, celów i aspiracji pracowników z tymi, które ma organizacja, jest najlepszym sposobem, by uzyskać trwałe zaangażowanie pracowników. Tylko w ten sposób organizacja może w pełni efektywnie działać.

Pełne zaangażowanie osiąga się poprzez połączenie maksymalnej satysfakcji z wykonywanej pracy („Lubię moją pracę i wykonuję ją dobrze”) z maksymalnym udziałem w funkcjonowaniu firmy („Pomagam swojej organizacji osiągać wyznaczone cele”).

Zaangażowani pracownicy nie są wyłącznie oddani, nie tylko pełni pasji i dumy. Mają także jasną wizję swojej przyszłości i tego, jak wyglądają misja i cele ich organizacji. Są entuzjastycznie nastawieni, chcą wykorzystać swoje talenty i włożyć własny wysiłek w to, by stać się istotnym przyczynkiem do sukcesu własnego pracodawcy.

Pięć poziomów zaangażowania pracowników

Globalne odkrycia

Mniej niż jeden na trzech pracowników należy do grupy zaangażowanych.

Poziomy zaangażowania według regionów (kliknij na obrazek)

Na 10 914 przebadanych na całym świecie pracowników, jedynie 31% jest zaangażowanych. Jak pokazuje wykres powyżej, w Indiach znajduje się najwięcej zaangażowanych pracowników (37%), zaś w Chinach jest ich najmniej (17%).

Kluczowe fakty

• Na świecie mniej niż jeden na trzech pracowników jest zaangażowany (31%). Blisko jeden na pięciu należy do grupy rozwiedzionych (17%). Ilość zaangażowanych jest zależna od regionu, od 37% w Indiach do 17% w Chinach.
• Pomimo trudów ekonomicznej recesji, światowy poziom zaangażowania pracowników jest względnie stały (porównując początek 2008 z połową 2010 roku).
• Pracownicy częściej niż w 2008 roku poszukują nowych szans poza własną organizacją. Pozwala to przypuszczać, że 2011 będzie rokiem wyzwań dla utrzymania zdolnych pracowników (a także gorącym okresem dla firm chcących ich pozyskać).
• Podobnie jak w roku 2008, istnieje silne powiązanie pomiędzy poziomem zaangażowania, a wiekiem, pozycją i stażem w organizacji. Starsi pracownicy i ludzie na wyższych stanowiskach częściej są zaangażowani. Podobnie jak pracownicy o dłuższym stażu (powyżej 7 lat w jednej organizacji), a także ci, którzy pracują w departamentach odpowiedzialnych za strategiczne decyzje lub kontakty z klientami.
• Zaangażowani pracownicy chcą pozostać w organizacji ze względu na to, co są jej w stanie zaoferować. Rozwiedzieni zostają tylko ze względu na to, co od organizacji otrzymują. Oznacza to, że organizacje mogą skorzystać na planowej strategii utrzymania pracowników.
• Pracownicy na całym świecie, jako główne elementy wpływające na ich satysfakcję z wykonywanej pracy, wymieniają zgodnie: szanse na wykorzystanie swoich talentów, rozwój kariery i szkolenia. W przypadku własnego udziału w sukcesie firmy, ich potrzeby różniły się zależnie od okoliczności (np. regionu, wieku, pozycji, poziomu zaangażowania).
• Zaufanie do osób zarządzających organizacją może mieć aż dwa razy większe znaczenie dla poziomu zaangażowania, niż zaufanie do bezpośrednich przełożonych. Pracownicy jednak dużo częściej obdarzają zaufaniem tych, którzy znajdują się tuż nad nimi, niż osoby na samym szczycie procesów decyzyjnych (potwierdzają to także wcześniejsze badania).
• Menedżerowie nie zawsze robią rzeczy, które mają największe znaczenie. Działania, które wpływają najbardziej znacząco na zaangażowanie pracowników nie zawsze są tymi, które cieszą się największą przychylnością. Umiejętność pokazania, że oprócz tego, że jest się przełożonym, jest się także człowiekiem, w niektórych rejonach miała większe znaczenie dla zaangażowania pracowników, niż same czyny menedżerów.
• Zarządzający organizacją borykają się z wyzwaniami bycia liderem, powiązanymi z zaangażowaniem pracowników. Potencjalny wpływ ich działań jest dużo większy, niż wpływ działań podejmowanych przez ich bezpośrednich przełożonych.
• Najbardziej alarmujące: Zarządzający nie rozumieją podstaw właściwej oceny wydajności pracowników. Tworzenie środowiska, w którym najwyżej ceniona jest właśnie wydajność, uzyskało najmniej przychylne oceny w całym naszym badaniu. Istnieje także silne powiązanie pomiędzy tego typu praktykami, a poziomem zaangażowania.
• Przeprowadzenie badań zaangażowania bez podjęcia widocznych działań po uzyskaniu rezultatów może doprowadzić do obniżenia poziomu zaangażowania pracowników. Organizacje wahają się przed wprowadzaniem zmian, gdy nie maja pełnego przekonania odnośnie wartości planowania na podstawie wyników badań.

Unikanie błędów w badaniach zaangażowania

• Ankiety są użyteczną metodą zbierania opinii pracowników. Podnoszą one jednak oczekiwania i pracownicy oczekują konkretnych działań po zakończeniu badania. Jeżeli chcesz tylko zorientować się w nastrojach swoich pracowników, powinieneś rozważyć małe grupy fokusowe albo skorzystać z danych działu HR (np. informacji na temat poziomu utrzymania pracowników lub wywiadów z osobami, które odchodzą z firmy).
• Pomimo tego, że każdemu zależy by być lepszym od innych, korzystanie z danych porównawczych nie przyniesie żadnej korzyści. Mniej zwracaj uwagę na konkurencję, lepiej skup się na czynnikach wpływających na zaangażowanie w konkretnych jednostkach swojej firmy lub całej populacji pracowników.
• Kiedy już podejmujesz odpowiednie działania, upewnij się, że pracownicy rozumieją powiązanie tego, co robisz z wnioskami z badań. Nie zakładaj, że sami dojdą do tego, że zmiana twojego zachowania jako lidera jest odpowiedzią na ich opinie, wyrażone w badaniu. Mann z Neopost USA osiągnął dwucyfrowy wzrost oceny zaangażowania swoich pracowników w roku 2010, w porównaniu z 2008. Łączy on ten sukces nie tylko z pomyślnym wprowadzeniem zaplanowanych zmian, ale także z ich komunikowaniem: „Naprawdę położyliśmy nacisk na to, by poprzez komunikowanie pokazać, że robimy to wszystko dlatego, że oni [pracownicy] powiedzieli nam że chcą żebyśmy to zrobili. Te powiązania naprawdę pomogły nam poprawić rezultaty.”

Na zakończenie

Relacja pomiędzy pracodawcą i pracownikiem zmienia się bardzo szybko. Dziedzina ta jest już na tyle dojrzała, by móc wprowadzać w jej obręb zupełnie nowe sposoby myślenia i innowacyjne modele. Organizacje eksperymentują w taki sposób, by uzyskać jak najlepsze rezultaty dla dynamiki własnego biznesu.

• Pojawia się wiele dobrych praktyk, mających na celu zaangażowanie utalentowanych i niezależnie myślących pracowników, którzy wciąż dostrzegają szanse na rynku pracy:
• Bez patrzenia na to, jak trudna jest zmiana kultury, podejmij wysiłek by stworzyć ją w taki sposób, by budowała pełne zaangażowanie. Oznacza to podjęcie wszelkich działań w kierunku maksymalnego wkładu pracowników i maksymalnej satysfakcji.
• Podejście „jedna kariera dla wszystkich” staje się niewłaściwe, pracownicy oczekują kariery „szytej na miarę”. Chcą uzyskać podobne odczucia do tych, które daje im rola konsumentów. Zatem skończ z nieaktualnym rozumieniem kariery i zyskaj oddanie swoich pracowników, tak by w przyszłości cieszyć się wspólnymi sukcesami.
• Nie oddzielaj zaangażowania od pracy, która musi zostać wykonana. Oczekuj, wspieraj i wyposaż pracowników oraz menadżerów tak, by napędzali zaangażowanie i rezultaty każdego dnia. Nie odkładaj tematu zaangażowania do czasu okresowych badań lub ćwiczeń z planowania działań.

(c) Blessing White, 2011

Jest to fragment kilkudziesięciostronicowego raportu, pełną wersję można znaleźć na stronie Blessing White.