Efektywne przywództwo musi się dziś opierać na umiejętności tworzenia narracji. Opowieści, które mocno oddziałują na odbiorców, powinny być skoncentrowane na ludziach i odnosić się do tego, w jaki sposób firma tworzy zadowolenie klienta.

“Musisz zrozumieć, czym są liczby, by móc zająć się algebrą. Musisz zrozumieć, czym jest algebra, zanim przejdziesz do analizy matematycznej. Jednak to wcale nie znaczy, że kiedy zajmujesz się analizą matematyczną, znajomość liczb przestaje mieć znaczenie.” [Madelyn Blair, autorka Riding The Current]

By stworzyć organizację zorientowaną na ludzi, organizacja potrzebuje procesów również na nich zorientowanych. Niezbędne są takie systemy i procesy, które utrzymają skupienie organizacji na systematycznym osiąganiu rezultatów związanych z ludźmi, a nie jedynie na produktywności. Potrzeba systemów i procesów, które będą popychać organizację do stałego zadowalania i oczarowywania swoich klientów (i będą sygnalizować, gdy tak się nie dzieje). Potrzeba systemów i procesów, które pchną organizację do pełnego wykorzystania talentów i kreatywności ludzi, którzy dla niej pracują. Najnowsza wersja Przywódczych Narracji 3.0 (Leadeship Storytelling 3.0) pozwala to osiągnąć.

Przywódcze Narracje: Początki

W październiku 2000 roku poprosiłem o spotkanie dyrektor Smithsonian Associates w Waszyngtonie. Gdy zaproponowałem jej sympozjum na temat umiejętności narracyjnych dla kadry kierowniczej, popatrzyła na mnie tak, jakby pomysł ten był absurdem i zapytała: „Dlaczego niby mielibyśmy chcieć zrobić coś takiego?”. Zmieniła zdanie, gdy usłyszała moją opowieść. Sympozjum odbyło się w kwietniu 2001 roku. Było to na początku wielkiego rozkwitu narracji liderów na całym świecie w kolejnej dekadzie.

Podczas tej dekady obszar przywódczych narracji ulegał przemianom. Dzięki wysiłkom moim i wielu innych, narracje liderów są dziś tematem dyskutowanym i promowanym nawet w najbardziej konserwatywnych biznesowych pismach. Większość podręczników uczących bycia liderem, zawiera rozdział poświęcony narracjom liderów. Szkoły biznesu często uwzględniają moduły poświęcone temu tematowi w programach oferowanych kursów. Najważniejsze korporacje uznały go za centralny element w obszarze przywództwa.  Mówiąc ogólnie – intelektualna batalia, by świat biznesu zaakceptował narracje liderów, zakończyła się zwycięstwem. To, co kiedyś wydawało się absurdem, dziś jest oczywistością. W tym miesiącu tj. marcu 2011 – kiedy książka na ten temat gościła na pierwszych miejscach  wszystkich najważniejszych list bestsellerów, można śmiało powiedzieć, że narracje liderów stały się dominującym trendem.

Jednak nie każdy zdaje sobie sprawę z tego, że narracje przywódcze kształtowały się w trzech powiązanych fazach.

Przywódcze Narracje 1.0

Na początku wszystko było proste. Historia zaczyna się: „Pewnego razu… ” lub podobnie i już odlatujemy, podróżując na skrzydłach narracyjnej wyobraźni. To historia, która nie troszczy się o zachowanie realności i nie jest kierowana myślą o celu lub konsekwencjach. Opowieści w sposób naturalny pozwalają nam wejść do umysłu innej osoby. Opowieści rozszerzają nasze zrozumienie innych ludzi. Opowieści dają nam namiastkę doświadczenia, którego nie moglibyśmy zdobyć w żaden inny sposób

Wszystkie te cechy wynikają z użycia opowieści bez przemyślanego celu. O ile w ogóle pojawia się jakieś myślenie na ten temat, to zwykle pozostaje na poziomie: „O! To niesamowite!”. Tematem takich opowieści mogą być wzniosłe historie wielkich osiągnięć lub sromotnych porażek, ale mogą to być również przyziemne plotki o tym, kto co komu zrobił.

Takie historie opowiadane są w organizacjach w korytarzach, stołówkach, w salach konferencyjnych i w biurach zarządu – właściwie wszędzie tam, gdzie ludzie spotykają się ze sobą. Narracja 1.0 nie jest niczym więcej jak tylko prostym mówieniem, przekazywaniem i celebrowaniem opowieści, które wydają się być czymś naturalnym.

Przywódcze Narracje 2.0

W drugiej generacji budzi się świadomość narracji. Istnieje także jasne zrozumienie potencjalnych efektów opowieści, jak również początki dobrego rozumienia mechanizmów narracji. Moja książka, The Springboard opowiada historię mojego własnego przebudzenia narracyjnego.

W tym świecie istnieje pełna świadomość tego, że ktoś „opowiada historię”, podobnie jak rozwój wiedzy na temat tego, jaki rodzaj opowieści jest skuteczny w jakim kontekście oraz w jaki sposób opowieść może być wypowiedziana, by osiągnąć maksymalny efekt. Rozpoznanie różnych schematów opowieści wynika ze zrozumienia tego, że ich poszczególne rodzaje mogą służyć osiąganiu różnych celów. Jeden rodzaj opowieści – opowieść „trampolina” – może „wybić” odbiorców na nowy poziom zrozumienia i aktywności. Pozwala liderom wiarygodnie komunikować i podtrzymywać entuzjazm dla ważnych spraw. Inne wzory narracji związane są z komunikowaniem kim się jest, komunikowaniem marki, sprawianiem, by ludzie ze sobą pracowali, przekazywaniem wiedzy i przenoszeniem myślenia ludzi w przyszłość. Zrozumienie charakterystycznych cech opowieści, które mogą pełnić takie funkcje, jest kluczem do efektywnego narracji. Różne schematy narracyjne są omówione w różnych miejscach, w tym w mojej książce The Leader’s Guide to Storytelling.

Ryzyko Przywódczych Narracji 2.0

Teraz, gdy Narracje 2.0 zyskały uznanie jako wiodący trend w organizacjach i w myśleniu na temat przywództwa, pojawiło się kilka powodów do niepokoju.

Tak jak zawsze w przypadku przyswajania nowej wiedzy, pojawia się smutek związany z utratą niewinności. Niektórzy ludzie tęsknią za prostszym, bardziej naiwny światem różnorodnych opowieści „Pewnego razu…” i opłakują ryzyko utraty magii antycznej, świętej sztuki opowiadania.

Poważniejszym zmartwieniem jest to, że Narracje 2.0 mogą zdegenerować się do manipulacji i być wykorzystywane do nabierania i oszukiwania ludzi. Ryzyko nie występuje tam, gdzie opowiadający pozostaje w interaktywnym związku ze słuchaczami. Jedynymi istotnymi opowieściami nie są te opowiadane przez mówcę, najważniejsze są te opowieści, które odbiorcy sami generują i to właśnie one stają się podstawą działania.

Bardziej niepokojącym zmartwieniem jest to, że nadal nie uświadomiono sobie całego potencjału przywódczych narracji. Nadzieja, że opowiadanie pozwoli liderom zmienić odczłowieczone miejsca pracy w kreatywne i energetyczne doświadczenie, które unosi ludzkiego ducha, została zaspokojona jedynie częściowo. To prawda, że wiele bitew zostało wygranych. Wiele organizacji uruchomiło szkolenia dotyczące umiejętności tworzenia narracji. W dużych korporacjach takie projekty często mogą liczyć na wsparcie zarządów. Jednak wojna wciąż nie zakończyła się zwycięstwem. Wydaje się, że cały czas wypada coś niespodziewanego. Zmienia się skład zarządu, rusza redukcja kosztów lub reorganizacja. Rezultat? Obiecująca inicjatywa traci finansowanie, zostaje odłożona na bok, zmarginalizowania lub po prostu zmiażdżona. W efekcie, uwaga kieruje się w stronę tego, co trzeba zrobić, by przejść ponad wygranymi bitwami do stworzenia miejsca pracy wartego ludzkiego ducha, a tym samym jak wygrać tę wojnę.

Przywódcze Narracje 2.0 to za mało

To wszystko doprowadziło do rozwoju nowych rodzajów opowiadania, które osadzają wartości związane z człowiekim w tym, co napędza organizację. Dzięki temu organizacja automatycznie i systematycznie skupia się na rezultatach zorientowanych na człowieka.

Jest to dziś możliwe między innymi dzięki pojawieniu się opracowań mówiących, że tradycyjne zarządzanie zawodzi. Shift Index pokazał, że wskaźnik rentowności aktywów dla firm w Stanach Zjednoczonych stanowi dziś zaledwie jedną czwartą wartości z roku 1965. Przewidywany czas istnienia na rynku firm z listy Fortune 500 spadła z 75 lat pół wieku temu, do mniej niż 15 dzisiaj. Zaledwie jeden na pięciu pracowników jest w pełni zaangażowanych w wykonywaną pracę. Zdajemy sobie także sprawę z tego, że postawy, wartości i praktyki będące przyczyną takiego stanu rzeczy, zainfekowały system edukacji, który nie zapewnia już wykształcenia odpowiedniego do przyszłych potrzeb naszych dzieci. Te katastrofalne wyniki wymuszają konieczność poszukiwania lepszych sposobów zarządzania organizacjami.

Jednak namawianie ludzi, by inaczej zarządzali organizacjami, to za mało. Konieczna jest zmiana procesów i systemów, które napędzają działanie organizacji. Jeżeli te procesy i systemy pozostaną zorientowane na manipulowanie produktami, potrzebami, zasobami ludzkimi – zniweczą one zamierzone próby zmiany organizacji w bardziej skupioną na ludziach. Jeżeli tradycyjne systemy i procesy pozostawi się na swoim miejscu, organizacja automatycznie wróci do swoich domyślnych ustawień – manipulowania produktami, potrzebami i zasobami ludzkimi – pomimo tego, że liderzy i menedżerowie szczerze pragną działać w inny sposób i podjąć znaczny wysiłek, by tak się stało.

Przywódcze Narracje 3.0

By stworzyć organizację skupioną na ludziach, procesy w obrębie organizacji muszą być skupione właśnie na nich. Konieczne są systemy i procesy, które utrzymają skupienie organizacji na systematycznym osiąganiu rezultatów związanych z ludźmi, a nie jedynie tworzeniu produktów. Potrzeba systemów i procesów, które wciąż będą popychać organizację do stałego zadowalania i oczarowywania swoich klientów (i sygnalizować, gdy tak się nie dzieje). Potrzeba systemów i procesów, które pchną organizację do pełnego wykorzystania talentów i kreatywności ludzi, którzy dla nich pracują.

W rezultacie, potrzeba systemów i procesów, które nie wymagają ciągłego ustawiania na osiąganie rezultatów zorientowanych na ludziach. Potrzeba systemów i procesów, które automatycznie pociągną organizacje do osiągnięcia takich rezultatów.

Dobrą wiadomością jest to, że metody rozwinęły się w taki sposób, by właśnie to osiągnąć.

Skoro metody są zorientowane na ludziach, nie powinno zaskakiwać to, że są one oparte także na narracjach:

• Na poziomie organizacji, najważniejszym celem firmy jest wygenerowanie pozytywnego wyniku dla klientów. Najlepszym sposobem oceny, czy to się udało, jest opowieść: Współczynnik Promotora Marki (Net Promoter Score), jest to metoda, która pozwala organizacji zmierzyć zadowolenie klienta, poprzez zaproszenie go do wyobrażenia sobie opowieści: „Czy poleciłbyś ten produkt albo usługę swoim znajomy lub przyjaciołom?”
• Na poziomie zespołów, praca jest planowana w formie opowieści użytkowników – jest to specjalny rodzaj opowieści, stworzony by sformułować cele zespołu w kategoriach rezultatów dla klientów.
• Gotowe, rozwinięte opowieści użytkowników, są dzielone według wielkości i priorytetu przy użyciu innych metod, zwanych „kluczowe punkty przekazu” i „planowanie pokera”. Metody te mierzą, jak dużo pracy potrzeba, aby urzeczywistnić te opowieści. W miejscach pracy, gdzie się je wykorzystuje, mówi się rutynowo o „implementowaniu opowieści”.
• Mapowanie strumienia wartości jest narzędziem, które tworzy opowieść o organizacji widzianej oczyma klienta. Pomaga ono zidentyfikować opóźnienia w dostarczaniu klientowi wartości. Daje organizacji możliwość zarządzania zapomnianą bronią konkurencji: czasem.
• Miary oparte na opowieściach dają firmie możliwość pójścia naprzód i skalkulowania po raz pierwszy produktywności firmy w kategoriach rezultatów dla ludzi, a nie po prostu produkcji rzeczy.

W trzeciej generacji Przywódczych Narracji wraz ze zmianą słownictwa w stronę: Współczynnika Promotora Marki (Net Promotor Score), opowieści użytkowników, kluczowych punktów przekazu, planowania pokera, dynamiki grupy, jesteśmy już bardzo daleko od niewinnego świata opowieści typu „Pewnego razu…”. Czy te metody to nadal jeszcze narracje?

Używając wspaniałej matematycznej metafory Madelyn Blair, Narracja 1.0 jest odpowiednikiem prostej arytmetyki. Narracja 2.0 jest odpowiednikiem algebry. Narracja 3.0 to analiza matematyczna. Każde z nich zapewnia podstawę dla pozostałych. Musimy zrozumieć Narrację 1.0 zanim zajmiemy się Narracją 2.0. Musimy doprowadzić do perfekcji stosowanie Narracji 2.0, zanim będziemy mogli poradzić sobie z Narracją 3.0. Każde z nich bazuje na wcześniejszym. Nowe umiejętności dają nam nowe możliwości.

To, co teraz staje się możliwe, to stworzenie organizacji z systemami i procesami, które systematycznie poprawiają życie.

By to osiągnąć, musimy zrozumieć, że opowiadanie to coś więcej, niż tylko narzędzie. Jest to inny sposób myślenia, mówienia i zachowania w miejscu pracy. Musimy go używać, by wyrażać treści, które odkrywają nasze najgłębsze wartości, najgłębszy rdzeń nas jako ludzi. Oznacza to stworzenie nowego stanu umysłu, dla którego początkiem jest zmiana uczuć.

Artykuł “Leadership Storytelling 3.0: From Arithmetic to Calculus” ukazał się na stronie Blogs.Forbes.com