Konkurując na rynku o klientów, opracowując i wdrażając nowe produkty czy usługi,  przedsiębiorstwa często zapominają, jak ważnym zagadnieniem jest komunikacja z tymi, od których zależy powodzenie lub porażka przedsięwzięcia biznesowego – z pracownikami. Dostrzegając ten problem, często decydują się na wdrażanie nowoczesnych narzędzi, swoją złożonością przypominających wahadłowce, jednak o skuteczności przysłowiowej „łopaty”.

Komunikacja z pracownikami odgrywa kluczowa rolę, jeśli chodzi o podnoszenie efektywności w przekroju całej organizacji. Skuteczny przepływ informacji pomiędzy zarządem a pracownikami (pionowy) oraz bezpośrednio pomiędzy pracownikami (poziomy) przyczynia się do lepszego zrozumienia celów i strategii organizacji. Jak mówi powiedzenie - jeśli nie wiadomo, dokąd mamy dojść, to, niezależnie gdzie pójdziemy, będzie dobrze.

Siła prostych rozwiązań

Patrząc na historie organizacji i zarządzania, można dojść do wniosku, że jeśli organizacja posiada zdrową kulturę, to do skutecznej i efektywnej komunikacji wystarczy czarna tablica z kredą, a w przypadku rozległych organizacji zestaw tablic z kredą. To proste, wręcz banalne rozwiązanie może się sprawdzić, jeśli zostanie uzupełnione jeszcze jednym elementem, który wydaje się pozornie równie banalny, ale w rzeczywistości taki nie jest. Chodzi o bezpośrednią, efektywną komunikację kierowniczą, czasem określaną mianem zarządczej.

Komunikacja ta jest najbardziej zaawansowaną formą dialogu z załogą i zdecydowanie nie jest prosta, ponieważ oddaje niejako funkcje komunikacji wewnętrznej poza zespół do tego celu dedykowany i wyszkolony. Oznacza to mniejszą kontrolę nad przekazywanymi treściami i dość mocno różnicuje jakość komunikacji – ilu menedżerów tyle stylów komunikacyjnych. To stawia przed organizacją nie lada wyzwanie – wykształcenie lub poprawę umiejętności komunikacyjnych kadry menedżerskiej.

W wielu organizacjach najczęściej znakomicie sprawdzają się bezpośrednie spotkania z dyrekcją, w innych znaczącą rolę odgrywają wewnętrzne publikacje. Są organizacje, w których istnieją tak poważne napięcia i zaburzenia w strukturze społecznej (do których można zaliczyć brak umiejętności komunikacyjnych kadry menedżerskiej), że nawet w przypadku wdrożenia najbardziej wyrafinowanych technologicznie rozwiązań będą w dalszym ciągu istnieć problemy z komunikacją.

Zmiany na lepsze też wymagają przekonania pracowników

Z obserwacji organizacji oraz badań warto przytoczyć kilka przykładów, z czego jeden związany z komunikacją pionową (kadra kierownicza – podwładni). W jednej z firm świadczących usługi w oparciu o wiedzę, która posłuży jako przykład, prowadzone są coroczne oceny pracowników, które mają na celu rozpoznanie potrzeb w zakresie rozwoju oraz mają na celu ustalenie celów na kolejny rok. System ten funkcjonuje od kilku lat, ale od samego początku nie był postrzegany przez pracowników jako narzędzie wiarygodne i mające rzeczywisty wpływ na ich pozycję czy budowanie kariery w organizacji.

Początkowo system ten polegał na wypełnianiu papierowych formularzy oraz rozmowie z przełożonymi, którzy według zadanych wytycznych mieli oceniać pracowników i dbać o ich należyty rozwój. Po pewnym czasie zaczęły narastać problemy natury biurokratycznej oraz archiwizacyjnej, dlatego została podjęta decyzja, aby całe narzędzie przetransponować do intranetu, co miało zwiększyć jego efektywność, transparentność oraz wpłynąć na lepsze zarządzanie potencjałem ludzkim organizacji. W całym procesie zmian, pominięto jednak bardzo ważny element związany z komunikacją do pracowników odnośnie celów całego przedsięwzięcia – celów fundamentalnych! Zapomniano również o przeszkoleniu kierowników odnośnie komunikacji podczas indywidualnych spotkań, które stanowiły unikalną szansę na przekazanie wartości i wizji korporacji. W miejsce szkoleń i wyjaśnień zostały opracowane dokumenty elektroniczne, które były dostępne dla kierowników podczas korzystania z narzędzia.

Doprowadziło to do sytuacji, kiedy sami kierownicy nie do końca rozumieli sens całego procesu i trudno im było w sposób racjonalny przekonać do niego podległych im pracowników. Mimo rozbudowanego, i stworzonego w oparciu o prawidłowe założenia, narzędzia, które miało zapewnić dwukierunkowy proces komunikacji, w wyniku nieprawidłowości została poniesiona porażka, która wynikła nie z błędów technologicznych, a z błędów popełnionych na podstawowym poziomie komunikacyjnym.

Technologia dla pracowników czy pracownicy dla technologii?

Innym typowym przykładem porażki może być projekt związany z wdrożeniem intranetu, który miał integrować w sobie narzędzia pracy grupowej, zarządzania wiedzą oraz wymiany informacji. Projekt miał na celu zrewolucjonizowanie (firma miała z tym wyraźny problem) przepływu informacji zarówno pionowej, jak i poziomej, a także w większym stopniu niż dotychczas umożliwić dzielenie się zasobami korporacyjnymi. Niestety przed fazą projektową zapomniano przeprowadzić badania wśród pracowników odnośnie ich potrzeb informacyjnych, tym samym projekt odzwierciedlał wizję i przeczucia zespołu odpowiedzialnego za komunikację, a nie faktycznie potrzeby organizacji. Narzędzie zostało oparte o standaryzowaną platformę SharePoint firmy Microsoft. Oprócz przeniesienia na platformę zasobów w postaci plików korporacyjnych dodano funkcjonalności grupy dyskusyjnej oraz możliwości publikowania komentarzy do wiadomości korporacyjnych. Dodatkowo, każdy z pracowników mógł zostać autorem wiadomości korporacyjnej czy artykułu, bez udziału moderatora.

Po kilku miesiącach eksploatacji platformy, okazało się, że wszelkie narzędzia związane z interaktywnością, czyli tworzeniem treści przez pracowników nie były w ogóle wykorzystane, w przeciwieństwie do funkcjonalności związanych z dzieleniem zasobów korporacyjnych. Mimo cyklu szkoleń z zakresu korzystania z intranetu, prowadzonych jeszcze przed jego szerokim udostępnieniem w firmie, zespół komunikacji skupił się na jego technicznych aspektach związanych z eksploatacją, natomiast zabrakło elementu propagującego tworzenie za jego pomocą jednego, efektywnie działającego zespołu oraz zainspirowania pracowników możliwościami w nim drzemiącymi. Zabrakło również elementu związanego z zaangażowaniem wszystkich pracowników w ten projekt np. poprzez konkurs na jego nazwę czy badania opinii. Tym samym cały projekt zyskał status rozwiązania niejako narzuconego przez zarząd, a do takich rozwiązań, jak pokazuje praktyka, zazwyczaj pracownicy podchodzą z dystansem.

Również z powodu podobnych błędów, często niepowodzeniem kończy się wdrażanie blogów wewnątrz korporacyjnych czy telewizji intranetowej. Wynika to z faktu, że sama technologia jest bezużyteczna bez wartościowych, systematycznie publikowanych treści, które są interesujące z punktu widzenia odbiorców (a nie nadawców), co często jest niedostrzeganym przez zarządy aspektem komunikacji. Dlatego w procesie komunikacji warto zastanowić się nad źródłem pochodzenia treści.

Najpierw praca u podstaw

Podsumowując, w pewnych specyficznych okolicznościach, warto zastanowić się, czy projekt mający na celu poprawę funkcjonowania, naprawdę wymaga zaawansowanych narzędzi. Jednym z lepszych testów jest zadanie sobie pytania, dlaczego zwykła, zadbana i aktualna tablica informacyjna wisząca na ścianie czy skrzynka do zgłaszania propozycji usprawnień w firmie nie zda egzaminu w naszej organizacji. Często odpowiedź na to pytanie może doprowadzić do konkluzji, że czas jest na wykonanie pracy u podstaw z zastosowaniem sprawdzonych już narzędzi i szczególnego podejścia do bezpośredniej komunikacji z pracownikami. Kiedy wykonamy już pracę domową związaną ze stworzeniem popytu i podaży wewnętrznej na informację i zaszczepimy zdrowe nawyki z tym związane, wówczas przychodzi czas na zastosowanie wysublimowanych i zaawansowanych narzędzi np. ze „stajni” WEB 2.0.

Autor od blisko 10 lat jest praktykiem komunikacji korporacyjnej i marketingowej. Swoje doświadczenie zdobywał w firmach związanych z wysokimi technologiami oraz spółkach giełdowych, między innymi w Orbis S.A/Accor oraz DTZ. Obecnie zajmuje stanowisko menedżera komunikacji wewnętrznej w Leroy Merlin Polska. Jest członkiem zarządu Polskiego Instytutu Relacji Inwestorskich oraz doktorantem na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.