w Badania, Kultura organizacyjna, Mierzenie komunikacji, Raporty, Zaangażowanie i komunikacja

pictureWedług niedawno przeprowadzonych badań Aon Hewitt, za 75% zaangażowania pracownika odpowiada miejsce, w którym pracuje. Przez lata proces angażowania członków organizacji rozpoczynano od momentu ich zatrudnienia – Aon Hewitt pozostałe 25% zaangażowania pozostawia po stronie samego pracownika, zwracając uwagę na to, że podatność na zaangażowanie można zaobserwować już podczas rekrutacji.


Globalne zaangażowanie pracowników osiągnęło najwyższy poziom w 2015 roku – od tego czasu spadło o 2 punkty procentowe, co oznacza, że pracownicy są coraz mniej skłonni do wydajnej pracy, polecania swojej firmy, a nawet pozostania w niej. Na całym świecie tylko 24% pracowników jest bardzo zaangażowanych, a 39% określa się już tylko jako umiarkowanie zmotywowanych do pracy. Oznacza to, że ponad 1/3 wszystkich pracowników daje z siebie dużo mniej niż mogłaby dawać – to dla każdej organizacji bardzo duża strata! W trosce o kulturę wysokiego zaangażowania, Aon Hewitt proponuje sięgnąć w strategii nawet do samego procesu rekrutacji – czy słusznie?

 

Osobowość a zaangażowanie

Zatrudnianie jest zazwyczaj mniej istotnym obszarem w zarządzaniu zaangażowaniem. Według Aon Hewitt, jeśli organizacje wykonają dobrą robotę przy wyłonieniu właściwych osób podczas rozmów kwalifikacyjnych, będą miały łatwiejszą drogę do osiągnięcia pożądanego stopnia zaangażowania. Wyniki badań pozwoliły na określenie 3 cechy osobowości pracownika, które przyczyniają się do jego angażowania się w pracę i życie organizacji:

  • pozytywne nastawienie – osoby obdarzone wysokim poziomem optymizmu częściej chwalą swoje miejsce pracy, ponieważ dostrzegają w nim przyszłość, która warta jest zainwestowania ich energii,
  • kooperatywność – gotowość i wiara w wartość współpracy pozwala na myślenie o niej jako o ćwiczeniu społecznym oraz na szukanie jak najlepszych rozwiązań w chwilach konfliktu,
  • zapał – wyższy poziom motywacji u pracowników przekłada się na ich czystą chęć i wytrwałość w podejmowania wysiłku.

Kierowanie się cechami osobowości wydaje się sensowne – nie jest to jednak złoty środek przy doborze pracowników. Podczas rekrutacji należy pamiętać, że to, w jaki sposób kandydat się zaprezentuje, zależnie jest od różnorodności ocenianej grupy, kontekstu i czasu działania. Wybór wyłącznie tych kandydatów, którzy podczas rozmowy są najbardziej pozytywnie nastawieni oraz wykazują najwyższy stopień kooperatywności i zapału może być w długim okresie błędem – organizacja będzie w małym stopniu różnorodna. Zespół o niejednolitej charakterystyce to przecież więcej perspektyw co do rozwiązywania problemów firmy oraz pomysłów na jej rozwój! Wszystko zależy także od proponowanego stanowiska i obowiązków z nim związanych – niektóre role w firmie nie wymagają od samego początku wszystkich tych cech, na które zwracają uwagę autorzy raportu.

Sztampowy, jednostronny proces rekrutacji nie pozwala wszystkim kandydatom zaprezentować się z najlepszej strony. Jeden z niedawno opublikowanych artykułów Harvard Business Review mówi o osobach z zaburzeniami ze spektrum autyzmu, które świetnie odnajdują się na stanowiskach wymagających rozwiniętych zdolności technicznych, a nie potrafią znaleźć pracy przez trudności związane z rozmową kwalifikacyjną. Są firmy, które zmieniły proces rekrutacji, aby również tacy kandydaci mogli zaprezentować swoje silne strony – na pewno nie byłoby to możliwe, gdyby trzymać się tylko trzech wymienionych wcześniej cech.

 

[Zapraszamy na szkolenie: Design thinking: projektowanie efektywnej komunikacji, dostarczające wiedzę i narzędzia niezbędne każdemu specjaliście ds. komunikacji w organizacji.]

 

 

Kultura zaangażowania i jej pomiar

Poszerzenie oceny kandydata, uwzględniając jego zaangażowanie, to szansa na znalezienie osób, które mogą wykazywać entuzjazm wobec pracy bez względu na zmiany zachodzące w organizacji. Przeniesienie zaangażowania na osoby już zatrudnione to zadanie dla angażujących liderów, którzy wiedzą w jaki sposób kierować motywacją zespołu i jak poprzez propagowanie współpracy zapobiegać powstawaniu silosów. Do tego konieczne jest uczynienie z kultury wysokiego zaangażowania priorytetu.

Posiadanie wysoko zaangażowanych pracowników wymaga słuchania ich opinii, wpierania poprzez działania liderów oraz zapewnienia odpowiednich warunków do rozwoju. Według badań Aon Hewitt tylko 11% wszystkich firm bada pod względem zaangażowania swoich pracowników częściej niż raz w roku.

Aon Hewitt zaleca kontrolę satysfakcji pracowników pod względem tego, czy wypowiadają się oni pozytywnie na temat organizacji, czy wykazują chęć pozostania w niej oraz czy poprzez swoje starania wspomagają pracę całego zespołu. Dzięki regularnemu pomiarowi poziomu zaangażowania pracowników, liderzy mają informacje niezbędne do podjęcia działań w celu poprawy obecnych wyników.

 

Ocena kandydatów na podstawie ich zdolności do bycia zaangażowanym niesie za sobą wiele korzyści. Trzeba jednak być świadomym, że znalezienie osób „stworzonych” do zaangażowania to duże wyzwanie. Odpowiednio zaprojektowany proces rekrutacji powinien pozwolić kandydatom na zaprezentowanie swoich umiejętności technicznych oraz wyłonić te osoby, które wykazują chęci do podjęcia działań. Ocena zaangażowania przyszłego pracownika jest sporą trudnością – dostrzeżone na początku zapał, kooperatywność i pozytywne nastawienie powinny utrzymywać się przez cały czas pracy. Warto dlatego pamiętać, że wysoce zmotywowani pracownicy wymagają docenienia, odpowiedniego sprzętu i perspektyw kariery. Aby wykorzystać ich potencjał, należy zaraz po zatrudnieniu przedstawić im długoterminową strategię rozwoju oraz wprowadzić w zadanie wzmacniania kultury zaangażowania.

Zasady działania opracowane w raporcie Aon Hewitt, związane z zatrudnianiem poprzez dodatkowe zwrócenie uwagi na chęci do pracy kandydata, pomagają w budowaniu wydajnej kadry. Z czasem możliwe jest osiągnięcie mistrzostwa w strategii zatrudniania i pomiarze zaangażowania pracowników, co daje początek sięgania po coraz lepsze wyniki przez całą organizację.

 

Anna Udała jest redaktorką Komunikatu.

 

Raport „Wired for engagement” można zobaczyć pod tym adresem.

Ilustracje: „Icon made by Freepik from Flaticon.com”


Fatal error: Call to undefined method FernleafSystems\Wordpress\Plugin\Shield\Databases\Tally\EntryVO::__adapterGet() in /home/users/rrcc/public_html/komunikat/wp-content/plugins/wp-simple-firewall/src/lib/src/Databases/Base/EntryVO.php on line 35